健适医疗：以并购开局 用全球化破局

一家中国医疗器械公司的非典型商业路径。

《中国企业家》见习记者 李晓天

记者 马吉英

见习编辑｜张昊 编辑｜马吉英

图片来源｜受访者

王欣就像是活在“时差”里的人，每月都要到海外出差。

他创办的健适医疗，已跻身国内高值医疗器械的第一阵营，而今年才是它成立的第6年。它的商业路径“非典型”：一路高举高打，以并购开局，之后又大规模开启国际化。这条路在行业过往几十年的发展历程中，鲜有人走过。

他极度在意未来，优势是能看准一个长远的目标；他也拥有很强的资源禀赋，曾是波士顿科学全球高级副总裁及亚太地区总裁，对一件事可以保有足够的耐心。

但还是坑点无数。作为国际巨头的职业经理人，只需要考虑如何把美国总部给他的产品卖好，出现什么问题，抛给后方解决就好。而作为一个创始人，产品生产中的一丝一缕，他都是第一责任人。

他的解法是泡在一线。早期并购的几个标的，用他的话说是“操碎了心”，每天都要解决细枝末梢的问题；现在，他要频繁去国外谈生意，而几乎每一位来中国参观培训的合作伙伴、医生，他都会去交流。

在这种琐碎的工作状态下，还能保持国际视野非常困难。两个月前，健适医疗收购图格医疗，后者是国内医用内窥镜成像领域头部公司。“我们相当于多了‘眼睛’。外科手术中最多的数据来自于影像，如果能实现三维、4K的高清产品，对实现外科手术室内的智能解决方案至关重要。”这笔交易，王欣盯了5年。

他总提，健适医疗只是走出了“万里长征的第一步”。也的确如此，团队只是在欧洲和日本市场有了些许进展，在最艰难的美国市场，还是“绕着走”。

“当有一天，我们能坐到牌桌上，跟几个巨头抢一个国家的市场份额时，那就是一个明确的转折点了。”王欣说，在此之前，他还只能一点点去啃市场，让自己拥有那个梦想中的“议价权”。

大梦想

2018年前后，王欣看到的机会并不复杂——心血管介入、外科微创等医疗器械的主赛道，几乎被外企垄断，国产替代有进展，但很慢，甚至连上市公司都极少。

每个中国创业者都有个“颠覆强生、美敦力、波士顿科学”的梦。但医疗器械太特殊，产品多而杂，一款产品的放大效用不大——支架涉及激光雕刻、液态金属；瓣膜涉及生物材料；球囊得涂药，涉及化学……工程师不可能什么都能做出来，中国公司能在一些单品上有突破，但国际巨头总是产品“集团军”作战，“封死”了大部分商业化路径。

跟药的销售有本质区别，医疗器械需要大量培训，销售天天跑医院，手把手教医生怎么把产品用在手术中。当一个小公司只有一两款产品，面对全国几千家医院时，它能做的很有限。

在当时的中国从业者群体里，王欣已经站在了很高的那个位置，感触更深，“政策红利，让一部分公司完成了上市，但只是资金充足了，企业还是要解决商业端的本质问题。”

他的解法只适配于自己——如果有能力把这些小公司收购过来，整合在一起，就有机会放大。他看到了整合对应的巨大协同效应，这个商业逻辑也不是他独创的，几家国际巨头过去几十年的发展史就是一个并购史。只是从一个初创公司嘴里说出来，还是会显得“异想天开”。

健适医疗在2020年刚成立时，就十几个人，不少是旧部或合作伙伴。王欣按照一家国际化医疗器械公司设置了架构，从战略、运营、管理、财务，到研发、注册、临床、市场准入，一应俱全。

行业老兵创业的好处是，很多人脉资源是现成的。但凡有些名头的公司，他都很熟悉，也清楚对方有什么困难。

在当时的行业认知中，“联合”并不被抵触，只是谁牵头来做这件事。当王欣提出一个国际化梦想时，大部分创业者愿意坐下来聊聊，“必须得在全球有布局，产品不能只是在自己的市场里被认可，所以我们的梦想就是要做一个全球化的中国品牌。”

刚启动那一两年，团队满负荷运转，只要有交易线索进来就会跟进，涉及到的领域非常宽泛。并购跟投资的工作方式有本质不同，没有太多创始人会拒绝一笔投资款，但牵扯到卖公司，说服过程就非常复杂。

那时的健适医疗，并不可能开出很高的价格，也很难拿出足够多的现金，王欣还需要让对方的创始人加入公司一起干。

“国内很少有职业经理人操盘的公司，成立时间都不长，所以公司文化很倚重创始人，所有决定都得他们本人来做。”很多交易都到不了谈价格的环节，他要花大量的精力跟创始人梦想“同频”，“创始人是灵魂，公司是他创立的，产品是他设计的，我们要把路走宽走远，就要和创始人结成‘心理同盟’。”

事后复盘，每个创始人的风险承受能力不同，“做大做强”的共同理想也让不少人有了预期——国际市场并不是遥不可及。

团队早期青睐的标的，需要有产品上市，具备一定生产能力，健适医疗可以借此快速启动。但真正到了落地阶段，他们发现困难重重。

变废为宝

关于早期的几笔交易，王欣在内部曾开玩笑说：我们擅长“变废为宝”。

第一笔交易是2020年初完成的天津瑞奇。这是一个成立于2005年的老公司，但业务很单一，只有吻合器（替代手工缝合的器械）和超声刀，吻合器还是手动版，与世界先进的电动版相差甚远。

至少有半年时间，他就泡在天津。先是要稳定团队，从厂长到基层员工一个个聊。他不是那种只喜欢听汇报的人，针对一个问题会直接问相关的人。那时瑞奇问题不少，也很显性，他死死地盯着解决。

他通过人脉，跟很多行业内专家请教，针对生产等问题，甚至会跨行咨询汽车等领域的专家，“很少能见到医疗器械的厂长是汽车背景，其实很多制造业量产之后的问题，汽车行业早就走过了。但我们这个行业很多还都是手工，机械化、自动化程度不高。”

磨合过程不仅仅只是降本增效，新产品的研发很早就开始启动。以至于2021年，电动吻合器就做出来了。幸运的是，刚好赶上相关产品的集采，健适医疗快速拿到了市场份额。

2022年收购的杰成医疗也是典型案例。这本来是瓣膜赛道最有潜质的创业公司，却受管理层与投资人的矛盾拖累，两年时间发展缓慢。这笔交易非常复杂，双方甚至不愿意坐下来一起聊。王欣不仅要聊交易结构，还得调解他们的矛盾。最终，杰成的创始人加入公司，成了公司结构性心脏病业务的首席科学家。

这个故事很快就迎来了一个高潮——2024年，瓣膜赛道全球老大爱德华生命科学，买了健适医疗瓣膜产品J-VALVE在海外的部分权益，而这款产品正是从杰成长出来的。

团队总是在复盘中感慨：“变废为宝”好难啊！但经历过一两次之后，坑点都对应了一些解法。

比如通过新产品让标的快速进入增长通路。2021年，健适医疗在收购缝线公司南通华尔康之后，又一次在集采之前开发了前沿产品倒刺线，继而成了国产产品中标第一名。

王欣倒没有特意去设置这个节奏，他们会基于判断在研发上做一些提前量，因为集采在提速。但在他看来，趋势是明确的，即便没有集采，新产品可能也只会晚半年上市，“医学上需要更微创、更稳定、更有效率的手术器械，电动产品肯定是未来”。

健适医疗很快就在微创外科这个赛道上补足了大部分的模块，业务范围也逐渐聚焦至两块——外科微创和心血管介入，这也是几大国际巨头的大本营。而随着2024年之后国际化战略的提速，整个并购的底层逻辑发生了变化。

一方面，他们开始挑着买，避免跟现有的资产有重叠，这筛掉了很大一批标的。另一方面，“缺创新产品”越来越严重，使得团队从自研、孵化、投资到收并购，不停地用各种方法去拿到产品。

王欣在无锡做了一个大型孵化器，从第一天就绑定创业者，“我现在更愿意投一些很早期的团队，没有生产能力也可以，我更在乎它的原创能力，在全球层面有创新。”

在产品、研发层面有了基本盘之后，他很多时候要在收并购上做取舍，“自研肯定更便宜，但时间长，做出来就不一定是市场上最先进的。”不过，行业在跨过2021年的资本巅峰后平静下来，对他来说，这是个谈判的窗口期。

国际化

一定程度上讲，王欣在2024年提早落地国际化战略，让健适医疗产生了质变。

按规划，团队本应该在国内先拿到一定市场份额，再启动海外市场，这也是全球医疗器械公司最常见的路径选择。但市场在推着走，集采让他拿到了不少份额，产品价格却降低了，那时公司的生产能力已经有了很大提升，有的产品年产量甚至到了百万级别。

当年10月，几十位海外合作伙伴被邀请到无锡，考察设施、设备、产品、工厂，这在内部被认为是一个明确的进攻信号。

健适医疗此前的出海很初级，主要是通过代理商把产品卖出去，而现在的目标是要在当地扎根。尤其是王欣还把欧洲和日本列为最重要的目标市场，虽然比美国市场的门槛低，但对于中国医疗器械公司来说，也几乎无路可循。

每个国家的情况都不同。比如在进德国市场之前，他实地调研了一周，涵盖柏林、法兰克福、慕尼黑三大城市。当地八成的医疗器械采购都要通过GPO（医疗集团采购组织）完成，必须要进入头部GPO的采购名单，才可能有市场份额，这就牵扯到合作伙伴、投标等一系列工作。

早期，健适医疗也用“性价比”策略，这对于部分成本敏感的二三线医院有效，能拿到5个点左右的市场份额。团队结构也简单，一个员工可以负责多个国家，但拿到大份额完全不可能。

转入直销后，大的院方态度很明确：没有创新产品，他们没有理由去做切换。“我们谈性价比是一个单方面的维度。如果仅仅只是性价比高，又只限于单一产品，占整个采购的比例很小，对医院没什么意义。”王欣面对的情况跟中国市场没太大区别，美敦力和强生牢牢占据着市场，它们的任务就是对新进入者严防死守。

这是个实力悬殊的战场，巨头公司在一个成熟市场往往有几百人的团队，但它们的弱点是慢，以5到10年为一个迭代周期。而医疗器械不像药品，迭代式创新更重要。

2023年之后，健适医疗海外销售团队就开始搜集医生的临床反馈。医疗器械的开发周期需要两到三年，从2025年中开始，一批新产品陆续上市，这给海外团队提供了武器。

比如一款90度角的吻合器，在欧洲市场特别受关注。这个需求并不难实现，过去二十多年，医生都在跟厂商提，但第一个做出来的竟然是一家中国公司。它刚刚在希腊上市了一款可复用的吻合器，这个产品完全为欧洲市场设计，在国内几乎没有使用场景。

健适医疗进入了日本前十名的医院；在欧洲最大的医疗机构夏里特医院，它的市场份额不断在增加；在德国，它跟前十名的GPO都有了合作……

在所有出海的医疗器械公司中，王欣自认为临床培训做得好——非常密集地带客户和医生去无锡参观和培训，让他们更深入地了解公司，也知道它的产品质量在对标全球顶尖水平。

在6年的创业历程中，超出他预期的就是在产品上的创新，很多时候，他都惊讶于结果远远好于当时的判断。而AI是他眼中的“超车道”：“这是外科治疗非常清晰的一条路，但太前沿，可能海外都还没达成共识，中国公司就已经开始发力了。”

健适医疗已经有了一款自研AI产品——肺结节AI定位导航系统。但面对热潮，他还是很克制，“在诊断上，AI的应用如火如荼，水平已经可以与专业医生媲美。而在治疗上，AI还只是辅助，无法照搬类似诊断的‘替代医生’逻辑。”

手术治疗是一个不可逆的过程。“AI不应成为营销的噱头，而必须回归临床。”他始终认为，AI终究只是服务医疗的工具，而医生和患者才是最有发言权的那群人。

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