首页科技快讯宋志平：企业管理集权和分权，没有最好的模式，只有最适合的模式

宋志平：企业管理集权和分权，没有最好的模式，只有最适合的模式

来源：晰数塔互联网快讯时间：2026年10月20日 12:30

作者：宋志平，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长

总裁读书会

编者按：做企业经常会遇到各种迷思，如何穿越迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家每天必须面对的问题。为帮助企业家和经营者厘清企业经营中的问题和迷思，2015-2017年，宋志平先生应邀至北京大学光华管理学院主讲了“穿越迷思做企业”这一门课程，后将课程内容整理出版成书——《企业迷思：北大管理公开课》。该书从战略、管理、创新、文化四个维度，梳理出了20对常见迷思，每对迷思又包含五个命题，从而形成100个命题、100个故事、100个观点的全书梗概。时隔多年，此书已印刷了数十次，成为企业经管类不可多得的畅销书和长销书。

为帮助更多读者深度学习该书的思想内容，总裁读书会将分20期，对《企业迷思》一书中的20对迷思进行精编和分享，希望对大家有所启发和帮助。今天分享迷思八：集权和分权。

集权管理和分权管理是两种不同的管控模式，也是集团企业总部与各业务单元责权关系设计的重要内容。有的企业主张集权管理，权力高度集中，像神华、宝钢、首钢等企业采用集权管理的方式，管理得非常好。有的企业采取分权管理，比如华润、中信等，做得也很好。我的看法是，世界上没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据自身发展阶段和发展实际，探索适合自己的管控模式和发展道路。

风险可控可承受

1、观点：应对风险要对症下药

在企业里，大家往往重视企业的规模发展，但对管控尤其是内控、内审等则本能地排斥。所谓管控，“管”就是用好制度，“控”就是抓住关键点，不出大纰漏，不失控。我认为，做企业管控必不可少。自然界中的动物和植物都有免疫力，在受到侵害后会产生抗体，从而形成防御系统。但企业天生缺乏免疫力，靠一次次失败形成免疫力太难，而且只要人一换，就可能重复错误。形成免疫力归根到底还是要靠建立管控制度，靠完善管控措施和风险应对措施。企业有强大的管控体系，面临重大风险时，才有能力转危为安。

在企业经营的过程中，我们会遇到很多抉择，抉择的关键是对项目的风险点以及自身的风险管控能力做出精准判断。中国企业常说要防控风险，不要发生风险，事实上这是做不到的，因为风险无处不在。但丁的《神曲》序言里有一句话：“我们看那犁地的农民，死神一直在跟着他。”企业也是这样，企业的每一个决策、每一场博弈都会有风险。正因为这样，西方经济学里讲的多是风险管理，认为风险与利润是双刃剑，利润是平抑风险的边际，因此，海外招股说明书中的很大篇幅是用来披露风险的。如果一个企业连自己的风险都说不清，或干脆说“我的企业没风险”，那没人敢买其股票；对风险的认识越深刻，披露的风险越全面，越可能得到成熟投资者的信任。

任何投资和经营行为都是一场风险管理。最高超的经营艺术，就是把风险降到最低，即使有了风险也要可控可承受。“风险可控可承受”一直是我经营企业的重要原则。像中国建材的重组，尽管过程风驰电掣、势如破竹，但始终都是按照“风险可控可承受”的原则谨慎理智、规范有序地推进的。企业有风险是正常的，关键是要知道风险可能发生在哪儿、企业的承受力有多大、有没有强大的“防火墙”和“灭火器”。风险发生后，不能逃避，不能掩盖，要正视并投注力量迅速切割风险部位，尽可能把损失降到最低，绝不能投入更多资源盲目补救，否则风险点和出血点就会越来越大，最终“火烧连营”。

实践证明，全世界任何一个大企业如果在风险控制问题上出了纰漏，一定会险象丛生，甚至瞬间崩塌。所以，所谓企业家能力，一个重要的方面应是发现和判断风险的能力，防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后降低损失的能力。

2、故事：见人见物

我在北新做厂长时，参观了很多日本工业企业，并对工业化房屋产生了兴趣。2002年，北新建材与日本三菱商事、新日铁和丰田三家日资公司合资设立北新房屋。为了了解北新的情况，日方专门安排我在东京新日铁总部拜会了当时的社长千速先生。千速先生是日本著名的实业家，进了他的办公室，我发现他的桌上放着一份我的简历。千速先生语速很慢地说：“宋先生工作这样忙，听说还在读管理博士，这很不容易。我的部下都认为宋先生不错，我想当面验证一下，现在见到你本人，我决定投资了。”

丰田公司当时已经营到第三代，第一代人做的是纺织机械，第二代人做的是汽车，第三代人希望像制造汽车一样制造房子，于是做了几十年工厂化房屋。确定了与北新的合作意向后，丰田公司副社长立花先生，带着十几个人的代表团在北新建材整整考察了一天，还与我进行了长谈。日方是小股东，为何做事还这样细致?后来我才知道丰田公司做任何投资决策都要见人见物，出发点正是为了规避风险，避免重大的投资失误。这让我很受启发。

俗话说，百闻不如一见。中国建材在大规模联合重组的过程中，我总是提示部下要见人见物，不能纸上谈兵，集团重组的企业领导人我大都见过。后来，我到国药集团当董事长，也把见人见物的决策原则带了过去，大型项目、重要合资和收购项目，我都要与外部董事一起深入企业做实地调研和考察，对项目进行充分评估。刚到国药第一年，我几乎把所有的下属企业都走了一遍。通过对文本材料的研读，加上现场的直接观察和感受，以及决策讨论中的头脑风暴，我们才能做出正确的判断。应该说，两家企业的投资失误很少，与这个“三结合”的决策方法关系密切。

选择适合的管控模式

1、观点：宜集则集，宜分则分

企业发展到一定规模，总部职能部门和所属分支机构增多了，管理的难度也越来越大。集团企业到底是集权还是分权呢?答案并不是绝对的。其实，集权和分权两种管控模式各有利弊，《孙子兵法》讲“兵无常势，水无常形”，企业应根据具体环境变化，寻找既符合经济规律又适合自身实际的管控模式，动态合理地收权或放权，做到张弛有度。

那么企业到底是集权还是分权，其中的取决因素又是什么呢?我们从两种模式的特点入手，逐一具体分析。

在集权管理里，集团母公司集中控制和管理集团内部的所有经营和财务事项，做出财务决策，而所有子公司必须严格执行集团公司的决议。这种管理方式的特点是高度集权、事无巨细，适用于那些业务相对单一、专业化程度较高的资源型企业。像煤炭和钢铁类资源型企业，这类企业进行集权管理便于更好地提高效率，优化资源配置。

相比之下，分权管理通常适用于规模较大、业务多元化、品种多样化、市场变化快、地区分布较分散的行业和企业。这种情况下，很难对所有企业的生产经营，按照同一个模式逐级逐一进行管理，所以集团公司大都集中于关系全局利益和重大问题的决策权。

任何企业管理都有利有弊，如果控制得很严，大家的积极性就会受影响；但如果让大家过于自由，可能就控制不住，所以得做好平衡。

集权管理和分权管理各有千秋，一个企业到底是集权还是分权，会受企业历史沿革、领导个人、行业特性、企业特点、发展阶段等多种因素的影响。管控模式的选择宜集则集，宜分则分。比如企业在初始发展阶段、规模较小阶段，更适合集权管理；企业盘子大了、业务多了，就要考虑分权管理。

2、故事：解散30多家子公司

我刚当厂长时，北新正面临重重困难。事实上，自1987年以来，北新的营业额就一直在1亿元左右徘徊，更为糟糕的是，企业机构越来越臃肿，管理很混乱。那时，厂里一些部门以搞活为名，成立了30多家小公司，这些小公司并没有什么经营能力，只能在工厂内部找活儿，实际上是蚕食企业的效益，而且由此增加了大量的人员，让企业背上了沉重的包袱。

记得刚建厂时，北新只有1200人，10多年过去了，生产线没有增加，员工却增加了1000人!在企业中，如果不控制住人员的流入，各分厂都在增加人员，全厂一年就会悄无声息地增加几十人。例如厂里有个劳动服务公司，是集体性质，工厂人劳部不管它的用工权，它本来应该主要安排转岗职工或职工子弟，但是盲目地铺摊子，扩张到200多人。

1993年当厂长后不久，我就果断解散了30多家子公司，之后按照“搞活主体、放开辅助、分级经营、集团管理”的方针，确立了总厂和二级厂(二级公司)的两级领导体制。在新的领导体制下，总厂主抓经营战略、资金运作、供销配套服务等；对二级单位充分放权，允许自主设置内部机构、自行聘任干部，工作重点转向抓现场管理、成本管理、设备管理、安全管理等实际工作。这种“少职能、多实体”的集中控制下的分权体制格局，有效解决了机构臃肿、人浮于事的状况。二级单位实行自主管理之后，积极性被充分调动起来，成为市场经济的“快速反应部队”，一年就初见成效，取得了可喜的成绩。

企业分多少层为宜

1、观点：组织结构尽量扁平化

企业中的层级到底多少为宜，这也是企业管控的一大问题。是采取扁平化管理还是金字塔式管理，最后合理层级是多少，是需要根据企业自身情况来做出决定的。

从管控角度来看，企业实行扁平化管理最好，但企业扁平化往往在大规模工厂管理中容易实现，大多数集团型企业很难做到。不过并不能因此就说，大企业就应该设置很多管理层级，层级的多少与公司战略需求、管理能力有关，层级越多越难控制，因此还是要尽量扁平化。此外，层级多还会引起官僚化的问题，而且严格的等级造成了心理上的隔阂，也会造成沟通的不畅。大家都看过传话游戏，信息经过几层传递到最后一个人，就会大变样，甚至截然相反。企业也是如此，层级过多，管理肯定会失控，必须压缩。

现实中，很多企业盘子大了，资产规模和管理人员多了，管理层级也在不断拓展。2016年，国务院常务会议为央企开出了“瘦身健体”的主药方，并对央企开展“压缩管理层级、减少法人户数”的压减工作提出明确要求，目标包括力争在三年内使企业法人户数减少20%左右，打造精干高效管理机构。此后央企在国资委的统筹推进下，着力开展“瘦身健体”。持续压减让央企“减肥消肿”，主业核心竞争力增强，运行效率显著提升。

总之，大企业集团在层级设置上要有节制，围绕战略目标，形成主业突出、业务链条清晰的业务板块和管理幅度合理、管理层次精简的组织架构。还是我常提醒大家的那个道理，做企业始终不能忘了管理的目标和任务，如果企业有管理，就会向着精干高效运行；如果企业没有管理，就会盲目地扩张和膨胀。

2、故事：国药布局地市级销售网

国药集团原来并不是一个制药集团，而是一家以医药流通为主的企业。我到国药后认真研究了公司的发展现状，以及中国和全球医药企业的成长模式，提出国药“先发展壮大物流分销事业，再以终端拉动上游，最终形成科工贸一体化企业”的思路。针对当时全国医药分销网络过于分散的情况，我们决定先成立香港上市公司，之后融资重组全国的医药分销网。

国控上市后，第一次就募集资金60多亿港元，我们用这些钱启动了全国大规模的联合重组，开始了国药网的建设。然而，国药网在建设过程中却出现了问题：过去大型企业工委管理时期曾提出央企以三级为限，按照三级为限的企业层级，国药集团一级，国控一级，销售网络最多只能到省一级，向下无法再延伸了。我去河南国药调研时就发现，三级的层级限制束缚了大家的手脚，而民营企业连镇一级的销售网络都在铺设，大家为此也很苦恼。

我觉得，企业层级有一定限制是对的，但三级对工业企业可以，医药配送企业却不能简单地以三级为限。思来想去，我在董事会上提出，对于国药配送网这样的企业可以适当放宽层级限制，建立地级市一级的配送企业，大一点儿的县级市也要建立配送企业，由省公司牵头，按照国控占70%、创业者占30%的“七三模式”发展下线。这个政策和方法是国药集团发展全国医药网的关键和基础，很快形成了遍布全国的药品物流分销配送网络。

实践证明，正是这张庞大的营销网络成为一张最具实力的王牌，为国药集团的发展抢占了优势和先机，巩固了它在国内医药商业领域的龙头地位，赢得了市场话语权。2011年，国控成为国内首家医药商业流通业务超千亿元的企业。

格子化管控

1、观点：企业要杜绝“两乱”——行权乱和投资乱

管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“两乱”：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的，不能令行禁止；二是投资乱，投资决策不能高度集中，子子孙孙的公司都在乱投资，母子公司职能缺位。我认为，企业的混乱往往来自这“两乱”。管住了这两点，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，否则就会“宽严皆误”。

企业管理要有原则立场。就中国建材而言，不同层级的职能是不同的，我们按照职能进行授权。比如南方水泥是利润中心，集采集销、市场定价就授权给它，但投资的权力还是在集团；南方水泥下面的工厂是成本中心，给它的授权只能是成本控制，在生产作业方面有权力，但不让它参与市场，在产品的价格、采购方面，它是没有权力的，甚至没有销售的权力。

在中国建材，资本项下的重大决策权都收归集团公司总部，下属公司只有投资建议权，而没有投资决策权。如果下属公司管理者认为自己擅长做投资，那我们欢迎他到集团总部工作，但留在子公司就只能扎扎实实做经营。我对这方面的要求向来非常严格，因为一旦投资和行权的点位上出问题，企业就会彻底乱套。

2、故事：巧克力盒子里的秘密

中国建材是联合重组而来的企业，独立核算单位有上千家。在很多场合，我经常被问到的一个问题就是，“这么多企业怎么管啊?怎样做到多而不乱、管理有序呢?”答案很简单，只要找到一套适应企业经营发展的管控模式，事情就好办了。管控模式多种多样，而我的办法是进行“格子化管控”。

买过巧克力的人都知道，巧克力盒子里有许多塑料格，各式各色巧克力被装在相应的格子里，就不会黏在一起。受此启发，我在中国建材提出了“格子化管控”的思路，集团众多企业都被划分到不同格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事。中国建材这个巧克力盒子里有哪些门道呢?怎样让大家各适其位呢?我研究了五个办法：

第一，治理规范化。集团里不管是几级企业，都要按《公司法》注册为有限公司，建立规范的法人治理结构，包括董事会、监事会、管理层在内的一整套规范的治理体系。上面是有限公司，下面还是有限公司，母子公司不再是简单的上下级，而要靠规范治理实现有序运作。第二，职能层级化。它就是实行分层次的目标管理，把决策中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作与任务，确保行权顺畅、工作有序。第三，平台专业化。集团的业务公司都应该是专业化的平台公司，控制业务幅度；而集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。今天的市场竞争异常激烈，我们的人才、知识和能力都是有限的，只有专注做专业，才能形成更强的竞争力。第四，管理精细化。它指的是强化精细管理，核心是数字化。中国建材每个月召开经营分析会，企业一把手每人都要一上来就汇报关键绩效指标(KPI)。国有企业绝大多数干部过去讲数字不太准确，一张嘴就是“大概齐”定性的话，但今天做企业就是无数数字的堆积，如果数字搞不清楚，就很难搞好经营和管理。第五，文化一体化。它指的是一个企业必须有上下一致的文化和统一的价值观。如果集团内各企业，各唱各的调、各吹各的号，随着企业的盘子越来越大、加盟的公司越来越多，企业就会越发危险。

实践证明，"格子化管控"解决了企业的治理结构、职能分工、业务模式等问题，平衡了结构关系，还对实施科学管理和集团式企业文化融合提出了要求。中国建材这些年依靠联合重组迅速发展壮大，但我们的扩张是规范有序的，是在严格控制和管理下进行的，确保了集团的平稳健康运行。

破除谷仓效应

1、观点：分家赢活力，协同赢合力

"格子化管控"解决了大企业集团纵向管控的问题，那格子与格子之间的横向沟通协作如何开展呢?怎样杜绝企业部门之间互相掣肘和下属企业恶性竞争的问题呢?这就要在破除谷仓效应方面下功夫。谷仓效应是英国《金融时报》专栏作家吉莲·邰蒂提出的，她把社会组织中的一些各自为政、缺乏协调的小组织称为谷仓，把这些小组织之间的不合作行为称为谷仓效应。这些观点值得深思。

谷仓效应的形成有其客观性，这就是细致的分工。我们很难想象，大企业如果不进行深入细致的分工，如何才能稳定高效运转。分工带来了巨大的效率，但是以协调成本的增加为代价的。由于分工，制度上缺乏协调性，对跨部门问题无人负责，人们也存在“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的心理，以致出现分工容易合作难的现象。既然分工无法避免，我们的问题就是破除谷仓效应，处理好科学分工与良好合作的关系。办法主要有三个：

一是解决认识问题。从战略层面认识谷仓存在的客观性和谷仓效应的危害性。在企业工作中既要看到部门的局部利益，又要看到企业的整体利益，树立为整体利益甘愿牺牲局部利益的大局观。管理层要强化统一的战略认同，特别是要精简机构、整合优化，将谷仓林立作为大企业病的突出症状之一加以重点防范。二是精心设计制度。在战略布局和组织设计中，要取得集团统一管控与所属单元自治活力的最佳平衡。通过强化垂直纽带和关键部位，确保集团必要的战略控制和信息对称。各单元间要归并联合相关业务，减少部门间过度分工，通过部门业务适度交叉和分工合作体制建设来减少复杂度，增加协同性；还要通过加强横向协同机制和信息共享平台建设，减少信息壁垒和消极竞争。三是建立强大的企业合作文化，这是破除谷仓效应的最佳办法。大型企业集团要重点加强管理层的团队意识，通过团队学习、人员交流、机制建设，强化各单元的文化纽带。另外，人员适当流动，换换谷仓，也有利于大家转换角度，增强企业协同。

2、故事：国际工程业务“手挽手”

中国建材是一路重组发展起来的企业，高速的集团化发展路径，使得企业有不少谷仓。近年来，我们加大整合优化力度，破除谷仓效应，增加协同效应，取得了很好的效果，国际工程业务就是个典型例子。

中国建材原有十几家涉及工程服务的公司，分别来自重组之前的原中建材集团和原中材集团。这些企业经过多年境外EPC项目的实施，建设了一大批世界一流的水泥和玻璃工程，但由于业务同质化，企业之间也经常打乱仗，大量内耗，损失收益。两材重组后，我们召开工程业务专题工作会，成立协调工作组，明确精耕市场、精准服务、精化技术、精细管理的要求，提出减少家数、划分市场、集中协调、适当补偿、加快转型的思路。确定统一经营理念、统一竞合、统一对标体系、统一协调机构的“四统一”原则，要求各企业间相互借鉴、深入交流，以“优势互补，互利双赢”为原则，发挥各自优势，扎实有效地开展合作。

针对“一带一路”建设，我们加大资源整合力度：一是采用“切西瓜模式”，在全球划出重点市场区域，避免相互杀价，化解竞争冲突，使企业更专注于市场和长期稳定的经营，利用品牌优势深耕重点区域市场。二是加强境外投资项目合作，把集团内的工程公司、设计院、大型装备企业等产业链上下游纵向联合起来，实现优势互补，协同作战。三是突出核心专长、相关多元化经营，深化属地化经营，引导各工程公司逐渐从单纯的水泥或玻璃工程公司发展成为以水泥、玻璃为主，开展相关工程领域业务的综合类工程公司。

两材重组后，中国建材进入国际化经营新阶段，国际工程业务协同成效明显，凝聚起更强的竞争力，被媒体评价为“两河交汇涌起‘走出去’的猛流”。