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对话卓正医疗王志远：用 Costco 的方式在全球开私立诊所

来源：晰数塔互联网快讯时间：2026年06月23日 14:53

14 年，卓正医疗建立起一套专业人才的管理体系和一个还在进行中的 “医疗界 Costco” 实验。

文丨管艺雯

在中国私立医疗诊所行业，过去三十年成功的品牌很多都依靠名医 IP 或单一专科起家，比如爱尔眼科、通策医疗等。而综合性的私立医疗诊所，在中国长期没有跑出一家上市公司 —— 和睦家运营近 30 年，底层资产曾装入美股上市平台，自身未独立 IPO；美中宜和在被字节收购后仍扩张综合医疗版图；更多中小体量的综合诊所在疫情期间已经消失。

综合性的私立医疗诊所里，卓正医疗是一个独特的存在，它不碰产科和肿瘤，不做医保依赖的大病、重病、急病，而是选择了儿科、儿童保健、齿科、眼视光、体检、运动康复、心理咨询这些需要长期健康管理的业务，成立 14 年后，2026 年初卓正在香港主板上市。

让卓正与众不同的，是创始人王志远用 14 年时间跑通的一套能持续吸引优秀专业人才的管理体系以及一张正在向 5000+㎡、多专科大诊所演进的医疗网络。

在中国，医生们在从公立医院跳出来转投私立机构之前都很谨慎，在跳槽前，他们会对拟加入的私立机构做详细的背景调查。他们最关注的不只是收入，更多是平台的价值观是否中正、组织是否专业。

卓正现在有超过 400 名信奉循证医学理念的专业医生，他们每年的主动流失率趋近于零。王志远说，“管理这些专业人才，是一门艺术。” 卓正的医生们头顶上会有一堆数据指标 —— 抗生素使用率、PSA（患者安全事件）发生率、复诊率、用户净推荐值，甚至还有 AI 通过就诊录音指导他们 “有没有听懂用户诉求”。

但没有任何一个数字会被直接摊到医生面前用于 “对质”。发现数据异常后，介入的不是 HR，更不是销售团队，而是负责医生发展的同事去跟医生沟通，他们往往也是医生出身，搞清楚背后的深层原因，帮助医生提升诊疗规范性、医患沟通能力等等。

对待医生这样的专业人才，最重要的是理解和尊重他们。王志远相信大多数医生的诊断会被 AI 超越，也坚定认为 AI 不会让医生消失，人类医生的价值将更多体现在 care、沟通和长期健康管理上。

他尝试用 “医疗界的 Costco” 来重塑卓正的商业模式 —— 借鉴零售行业对于选品、信任和精细化运营的思考，通过更大的网点、更全的服务种类和更高效的用户运营，面向家庭提供长期的健康服务体系。

王志远戴着一副半金属细框眼镜，时而停顿思考，在笔记本上用铅笔写点什么。他不喜欢社交，40 多岁的人，一点也不焦虑，每天晚上 9 点多就睡觉，早晨 5 点多起床，他说 “好的 idea 都是 9 点前想出来的，剩下的更像是走流程”。

开篇

1、今天我们不太想讲 “高端医疗” 这个概念

晚点：你做了八年的投行，为什么 14 年前的 2012 年要选择创业？离开金融选医疗，是因为有一个瞬间让你觉得金融不会给你想要的人生吗？

王志远：我倒不讨厌金融，从人生体验角度，我当时想创业，创什么业都行，能创业就好。创业肯定还是要找有需求点的地方，然后也是我自己能力上稍微够得着的，医疗行业跟以前相通的地方，就是它们都是专业服务业。

当时我看到，在大家各项消费更谨慎的时候，健康消费还是轻微增长的，是消费里面比较优选的板块。现在回头看，我挺感谢自己选择了医疗，这是一个慢行业，学习周期比较长，我有充分的时间做尝试。

晚点：最开始你们只做儿科，现在儿科儿保在卓正的营收占比依然近五分之一，但如今有意愿生小孩的年轻人越来越少，你们有什么办法去触达他们呢？

王志远：直到今天，儿科儿保仍然是卓正重要的新客入口，新用户里大约接近一半来自儿童。但近年来我们也陆续拓展了不少新服务，运动康复、体检、精神心理、成人眼视光等成人占比更高的业务都在快速发展。

就我们的观察，60 后或之前的人，健康意识不太强，很多有病了才去治，甚至有病也不愿意承认；70 后处于中间状态，80 后和 90 后很明显很早就开始关注健康，会在预防、心理、康复、齿科、医美、眼视光等方面主动投入。我们目前的用户里 00 后还不太多，尽管他们还年轻，但他们对健康的重视程度肯定是更高的，触达其实反倒更容易。

晚点：你们的目标受众定位叫 “大众富裕人群”，为什么不叫 “中产”？

王志远：因为 “中产” 本身是一个比较模糊的概念。我们内部更倾向于 “大众富裕人群” 这个定义，大致对应家庭拥有较强消费能力，同时愿意持续投资健康和生活品质的人群。医保负责满足基础医疗需求，而卓正提供的是品质更高、更连续、更注重体验和长期健康管理的服务。

我们不希望把自己定义成高净值人群服务，因为那个市场规模很有限；但也不希望只是满足最基础的医疗需求。我们希望服务的是一个更广阔的群体。

晚点：卓正最独特的地方是什么？

王志远：今天我们不太想讲 “高端医疗” 这个概念。卓正最独特的地方是两点，第一点是医生团队，基于的是文化理念、组织方式和医生 leader 的培养体系，构建了一支几百人的专业人才队伍；第二点是我们的商业模式，迭代到现在就类似 Costco，5000㎡多专科的大诊所网络。

晚点：你们在招股书里提到，卓正在整个私立的中高端医疗市场里份额只有 0.1%，你们将来的空间有多大？多少市场份额会是一个天花板？

王志远：医疗是一个高度分散的市场，全世界都如此。我们真正关注的，不是市场份额的天花板，而是如何持续提升用户粘性和服务深度。要做到一定规模，得在医生团队、商业模式这两方面都有比较大的突破，且别人不太好模仿。如果未来能够把个性化 AI 健康助理真正做好，帮助用户和家庭建立长期连接，我们认为市场空间会比今天看到的大得多。

第一章医疗界 Costco，一个持续进行的商业实验

2、Costco 给我们的，不是模板，而是灵感

晚点：你很强调商业模式要好，组织才能好。卓正直到 2024 年才刚开始有盈利，是不是直到那一年才到了一个拐点？

王志远：直到 2018 年我们都没有形成稳定的商业模式，2018 年之后我们做了多专科的中型网点，2024 年开始做大型网点，现在叫 Costco 模式，我觉得现在我们的商业逻辑越来越清晰，开诊所确实是一个投资周期比较长的事。

晚点：2018 年开始的商业模式，简单总结一下是什么？

王志远：就是 2000㎡的多专科诊所，这个规模的诊所可以支持多专科，网点层面的利润率能到 20% - 25%。等到了 5000㎡的大网点，也就是 Costco 模式，利润率能到 30% - 35%。现在总部费用比较高，研发、管理这些占收入还有 20% 出头，规模效应慢慢出来之后可以降到 10% 以下。

晚点：“医疗界的 Costco”，你为什么会想到这样一个类比？

王志远：Costco 的想法提出来也才一年。应该说它给我们的是灵感，不是模板。我们从它的商业逻辑里学到很多东西 —— 怎么看选品，怎么看大单品，运营数据怎么跟商业价值对标。

比如选品。我们从公立医院的内容里选，不是什么都做。高度依赖医保的不做，一辈子一次两次的大病不做，产科不做。我们选了儿保、牙科、医美、眼视光、体检、运动康复、心理等。每个品类的服务我们都希望质量和性价比是最好的。

比如大单品，以前我们觉得医疗服务重点在供给侧，把供给做好，用户自然会来。所以我们以前是按科室来管理供给的质量和数量，不太运营用户端。现在消费信心没有那么强劲，用户端运营就很重要。所以我们开始打造大单品，高频高复购，用户端需要粘度。

晚点：洁牙是你们的大单品，200 块 30 分钟，四手操作，放音乐。公立医院是 50 块，在大厅里单手操作。但这毕竟是 4 倍价差 —— Costco 的逻辑是更好的品质下价格最低，不是更好的体验更高的价格。这个类比真的成立吗？

王志远：这个我同意。我们倒不是僵化地复制 Costco，而是从零售商业模式里寻找灵感来改进医疗服务。Costco 给我们的最大启发是信任 —— 你去 Costco 不会担心买错东西，不用反复考虑质量、价格。

在医疗服务里也是一样的类比逻辑 —— 你来到卓正，你知道自己不会被过度医疗，每项服务的品质和价值是对得上的。

晚点：Costco 的信任建立在严控毛利，几乎不赚差价，主要利润来自会员费。你们的信任建立在什么上？

王志远：建立在循证医学上。你不需要担心医生会诱导你做不必要的检查和治疗。我们赚钱，得在保证用户健康利益的前提下再照顾自己的财务利益。所以我很强调要把商业模式打造好，你就不用去做诱导式的医疗。

晚点：你说从 Costco 学到很重要的事是精细化数字运营。对诊所来说，什么数字是最重要的？

王志远：用户粘度。可以用家庭维度的复购率来衡量。新客重不重要？多一些当然重要，但前提是能留存。这两件事最终指向的都是会员数。

我们今年有一个指标改善得比较好 —— 儿童保健用户的跨科率。以前很多家长带娃过来做儿童保健，实际上家长本人也有齿科、体检等需求，但以前我们没做提醒，接下来我们要用 AI ，让服务之间形成更自然的连接。

3、把诊所越开越大，从 2000㎡扩成 5000㎡

晚点：你们一年半前在深圳湾开出了第一家 5000㎡的诊所，一般一个诊所 1000 ㎡已经比较大了，为什么要开这么大？

王志远：原来 2000㎡的时候，一个月收入三四百万，扩到 5000㎡之后很快收入到了 1000 万。现在快马加鞭，接下来这两年，我们已经开的 18 家诊所里至少 15 家都会陆续扩成 5000㎡以上。

晚点：2000㎡和 5000㎡本质的区别是什么？

王志远：提供的服务会更加全。一家子来一次能办两三件事，用户需求被满足得越完整，用户使用频次和粘性也会更高。从商业逻辑上，运营效率更高。

一般来讲，2000㎡做不了体检，牙科开展的服务也不一定全，种植、正畸、拔牙，光这些就需要 20 把牙椅，2000㎡分到齿科也就只能放六七把牙椅。还有专门的心理咨询、运动康复、儿科言语治疗这类亚专科。5000㎡是我们创业 14 年来迭代的门店 4.0 版本了。

晚点：你怎么实现 2000 ㎡扩到 5000 ㎡？不会受限于租的场地大小吗？

王志远：我们在 2020 年之后有一个 “乐高思维” —— 可以搭，可以扩。这两年商业地产不景气，空置率比较高，我们扩起来不是很费力。哪一层空出来，只要在同一栋楼里就能接上，隔几层也没事。

2000㎡扩到 5000㎡没那么难，相比之下，我们大概一年进一个新城市，新城市都需要一个投入期，启动难，用户不认识你，也没什么医生。从几个医生开始，大概四年时间才能把一个 2000㎡、20 个医生的网点做起来，这个过程是难的，相当于在当地创业建一个医疗服务品牌。

晚点：你们的一大特色是开到很多新一线城市 —— 苏州、成都、长沙、武汉，今年西安，明年南京。为什么选择新一线？

王志远：我们是一个强调性价比的品质医疗模式，所以在新一线甚至二线都是有需求的，我们选城市要看很多数字 —— 比如山姆会员店的数量、星巴克店数、特斯拉充电桩的数。中国像佛山、无锡这样的新一线城市 30 个是有的。

但不是每个城市都只开一家，比如北京、上海最好有四五家，因为用户比较舒适的距离是开车不超过 30 分钟，超过 30 分钟意愿一下子就下降了，所以基本都得选择非常市中心或区域中心的一个地段。

晚点：你们为什么在新加坡、马来西亚开店？迪拜也很快就要开了。

王志远：中国企业和中国人出海越来越多，他们可能对当地医疗体系不熟，我们希望帮到他们。在海外，诊所业务收入做多大不是重点，重点是在当地有个实体，可以做医疗救援安排、帮人熟悉当地医疗体系。

5 - 10 年来说，我希望卓正能建成一个全球性网络，让出海的中国人能很方便地找到我们。同时我们出海也会逐步树立国际化形象，当外国人来中国的时候更容易选择他们更熟悉的品牌。事实上，我们已经在给一些国家的驻华使领馆提供医疗服务了。

4、“我的财务红线是零收入依然可以活 24 个月”

晚点：卓正的投资人——天图资本的魏国兴向我们反复提及你的风险防控能力。你有可以总结的方法论吗？

王志远：风险防控不是技巧，是认知。医疗服务不是一个可以随便倒掉的行业，比如用户在你这里做正畸做了两年但可能还需要两年才能全部做完，你如果对这行业稍微负点责任，就知道需要审慎经营。

有了这个认知，剩下的就没那么难了 —— 财务上要有准备，融资要融得早，估值不要喊得太高。我们基本都是上一轮钱还没开始用，就启动融下一轮。

晚点：你对财务的红线是什么？

王志远：零收入的极端情况下依然可以生存 24 个月，实际上只要你有收入，一般可以生存 48 个月。

晚点：疫情那几年呢，你做了什么？

王志远：2021 年我们拿了腾讯的投资。其实当时现金流也不是不够，但我们不知道疫情还要持续多久，就先融了一笔钱。最后等到全面放开，我们也没用到腾讯的钱，现在还一直在账上趴着。

晚点：打车、外卖大战，你审慎就直接出局了。

王志远：对。很多行业要搏杀，得尽快冲出来，这跟你做什么有关，是一个战略选择，但不是一个放之四海皆准的道理。

晚点：卓正历史上遇到过生死时刻吗？

王志远：没有，可能是运气好吧（笑）。

晚点：你的董事会里几乎全是北大校友。是刻意的吗？

王志远：不是。投资圈里北大毕业的本来就多，我们是很开放的。

我们是一个股权相对分散的机构。很早就有好的公司治理机制 —— 股东会决定董事会，董事会决定 CEO，CEO 决定管理层。我当 CEO 需要 50% 以上股东支持，需要一个监督和赋能 CEO 的董事会，这不是形同虚设的，在我看来，恰当的制约、制衡机制，也是公司治理非常重要的一个方面。

第二章怎样持续吸引优秀医生加入？

5、要尊重、理解专业人才

晚点：今天很多大公司都在面对一个挑战 —— 怎样管理顶尖 AI 人才？传统 KPI、OKR 体系对他们不再适用，完全不管也不行。医生也是顶尖专业人才，你们摸索了十多年，你们是怎么管理的？

王志远：我受益于以前在投行工作的经历。投行和医生一样提供专业服务，专业服务就要有配套的机制。你肯定不能去管理顶尖的专业人士，而是要帮助他们。

这不是几个数字能解决的，也不只是钱，你需要有很好的文化理念把大家吸引在一起。在我们这里就是循证医学、全人医疗、回归医疗本原，还有我们的价值观 “正直向善、持续学习、用户优先”。这些东西看起来虚，但实际上很重要。

晚点：但你管理一家公司，公司要发展，不用数字怎么做管理？

王志远：慎用 KPI 数字管理，它是科学和艺术的结合。

我们每个医生头上都顶着一堆数，最简单的 NPS（用户净推荐值）、PSA（患者安全事件发生率）等，还有很多质控指标，比如内科的抗生素使用率，专科复诊率，甚至现在 AI 开始听医患沟通，看医生有没有听懂用户的诉求、有没有介绍应该知道的知识点。

卓正有自己的 BI（商业分析）团队持续关注那些数。但我们不会跟医生每个季度去一个个过这些数字，只在有需要的情况下才会人为介入去翻看，这是我们科学的部分。

怎么用这些数字去赋能专业人士，则是艺术的部分。这里面脱离不了人，就需要在专业上有影响力的医生 leader 来做沟通。

晚点：“医生 leader” 是你创业第一天就想到的吗？

王志远：不能说第一天，但我们很早就觉得这个事是离不开人的，我们是矩阵式的，组织建设 leader 和专科 leader 都有。本质上是因为我们的商业模式不错，不缺钱，所以能凝聚一支优秀医生组成的专业团队。

晚点：医生 leader 怎么去做沟通？如果数据监测发现某位医生的抗生素使用率偏高，接下来你会做什么？

王志远：首先，这个过程本身不容易。流程是先由专业线管理的 leader 和组织线的 leader 一起讨论这个个案，然后再跟当事医生沟通，了解背后的原因。如果只是一个知识面和过往经验的问题，我们拿循证证据给他看，这是相对容易解决的。

但往往背后有更深层的原因。比如他个人过往遇到了一个重大医疗事故，留下了 “一定要万全” 的心理阴影，所以倾向于多开抗生素。你如果不了解这个，直接拿使用率数据去找他，没有用，他会觉得你不专业、不理解他、不尊重他。

你需要认真对待每个医生。我们能持续吸引医生的原因是现在的医生觉得这个组织是好的。这不需要他们对每件事都认同，但总体上跟别人一比，卓正的认同度高。医生比用户还谨慎 —— 他从公立医院跳出来，如果要去的这家机构经不起医生做背景调查的话，他不会来的。

晚点：什么样的人能被培养成医生 leader？

王志远：首先要有意愿度，在这个事情上能找到成就感。人格特性上有利他性的肯定是少数，你需要去发现有这种特性的人。

卓正有一个医生管理人才层面的三层成长阶梯：行动委员、专业委员、学科秘书长。最开始觉得一个人有潜力，那就先从行动委员开始，比如学科每周有例会需要人组织讨论，让他来试试，兼职一年，看看做得怎么样；往上走是专业委员，再往上是学科秘书长，是一个比较正式的管理职位。

区域层面还有医生发展顾问、医生发展委员、区域秘书长。在慢慢承担一些职责的过程中，有意愿有潜力的医生 leader 慢慢就培养起来了。

晚点：现在有多少个算得上 leader 的医生？

王志远：接近 30 个吧，我们花了十多年，占我们医生总数的 10% 不到。

晚点：如果有人意愿极强，但专业能力只是中等，他能当 leader 吗？

王志远：不可以，专业能力必须是中上。

晚点：你怎么识别和激发一个人的领导力？

王志远：我不足够专业，但我自己的感觉是，很多时候一个人自我觉察、自我认知，是在修内。当他自我觉察了自己、对自己的内心建立了一个高维度、完整认知的时候，就比较容易把他的领导力激发出来。

我们会比较重视团队融合，大家怎么建立互信，不是一团和气，而是在建设性冲突的基础上建立一种更高层次的团队认同感。

晚点：他们做医生 leader 的正反馈来自哪里？薪酬上的变化，还是成就感？

王志远：都要有，个人成就感占主要部分。这种成就感来自整个学科的成长 —— 经营只是其中一部分，更重要的是用户认可度。

晚点：如果要总结一句管理顶尖专业人才最核心的心得，是什么？

王志远：不能用 “管理”，应该用 “赋能” 这两个字。他们自驱力往往都很强，想做得更好，所以你不要束缚他们，而是帮助他们。

晚点：医生最需要被帮助的是什么东西？

王志远：浅度的帮助是，比如他们一些不太爱干的事，采购供应买东西、跟监管机构打交道；稍微深度一点的就是他需要自我成长，需要你引领他专业持续成长的能力。

当一名医生强大到能够自己带领自己成长的时候，AI 就是一个很好的工具，这是肯定的，但很多医生还需要引领，所以我们得有医生 leader，而且要让医生 leader 的视野变得更多元。

6、“沙子掺多了，组织就变了”

晚点：你说过一句关于管理公司很有意思的话——“初始一个良好愿望的种子，你不要乱搞它，它会成长。最怕的就是乱搞。” 什么事情算乱搞？

王志远：文化这件事是一个传承。我们创始团队是什么样，第一批医生怎么样，大家开始再招类似的人，这是一个传承。很重要的一点，你的薪酬体系、组织机制不要破坏这个东西。

比如说一个医生创收很高，但价值观考核过不去。你是发展他、淘汰，还是把他树成标兵？把他树成标兵，整个文化就不行了。在我们这里，这个医生的考核是会被往下排的，不能光看他创收。

还有不能 “掺沙子”，招一些文化和价值观不匹配、专业能力不够的医生进来，掺多了，组织就变了。

晚点：沙子最开始很难识别清楚，但你后续还可以有很多保障机制？

王志远：面试是识别最关键的一步。早年每个医生我都面，现在不会每个都面了。但来了之后，我们那些评价指标就会发生作用。我们医生每年主动淘汰率大约 2%，主动流失率接近 0。

但面试再严密，也不可能全部识别。比如专业能力，“三甲医院副主任医师”，这只能算背景资历，实际人都是在成长的。比如我们有一个循证医学的诊疗规范化考核，医生入职后的实际工作中，到 6 个月他要完成这个考核。还有一些需要动手的科室，面试过程中不太好判断，必须根据实际情况看。

晚点：你们招中医吗？

王志远：不同医疗体系有各自的发展逻辑和服务需求。中医服务本身有广泛的用户需求，也有很多优秀机构在提供相关服务。

卓正自成立起一直围绕循证医学来建设组织和专业体系，所以目前还是会聚焦在自身熟悉和擅长的领域，其实要把这个做好已经不容易，也需要很长时间。

晚点：当用户有中医需求，你们的医生会怎么回应？

王志远：我觉得专业医疗服务很重要的一点，是尊重用户，同时提供基于专业判断的建议。每位用户都有自己的经历、认知和偏好。医生的职责不是简单否定用户、强迫用户，而是充分沟通，让用户理解不同方案背后的依据、收益和风险，通过共同决策，帮助他们做出适合自己的选择。

晚点：你说过，定 KPI 这件事本身就可能是在破坏文化。你是踩过什么坑吗？

王志远：我们历史上曾经定过一年要招多少医生的 KPI，第二年就发现有问题。因为你如果定 “今年必须招 30 个医生”，招不到 30 个，就会有人想办法降低标准凑数。

这在战略上对团队是不利的。我宁愿只招 15 个合适的。职业经理人心态容易把医生团队带偏，要有创始人心态、创业心态，从队伍发展的长远看，而不是看短期目标。

晚点：但你怎么避免团队的职业经理人心态？不定 KPI 吗？

王志远：要定一个合适的 KPI，没想好就宁可先不定 KPI。我们对招聘的数量不做要求，但我们会看招到多少个优秀医生。KPI 怎样跟长期的价值创造不发生矛盾，这是一门艺术。

晚点：在医生群体里，你们现在招人的吸引力排第几梯队？

王志远：我相信在我们需要的专科范畴内，卓正是国内第一梯队。

晚点：第一梯队有几家？

王志远：和睦家也是头部。在我们重点发展的专科上，我们对自己的竞争力还是有信心的。

我们跟和睦家在不同专科的吸引力不一样。和睦家的重点专科包括产科、心脏、肿瘤、骨科这些科室，我们都没做，我们做的服务是比如牙科、儿科、医美、运动康复等。

第三章 AI 不会让医生消失

7、“未来医生最大的价值不是给出答案，而是帮用户理解答案”

晚点：你一直公开谈论并肯定 AI 对医疗行业的影响。作为一家医疗服务机构的创始人，这会不会显得有些激进？

王志远：我经常打一个比方：未来医生更像用户与强大 AI 系统之间的专业顾问。随着 AI 能力越来越强，很多知识获取和标准化判断会越来越容易，但用户真正面对健康问题时，依然需要有人帮助他理解信息、做出决策，并在长期过程中给予支持和陪伴。

技术会越来越强，但人与人的信任关系不会消失。这个意义上讲，医生的角色会发生变化。未来医生的价值，可能会越来越多体现在理解用户、建立信任和长期健康管理上，是用户健康旅程中的专业顾问，而不是传统意义上的知识权威。

晚点：2023 年，你就把 AI 转型定义为公司的一号位战略项目，亲自牵头，那个时候你看到了什么东西？

王志远：刚开始也是朦朦胧胧得看不清楚。因为医疗服务的本质除了动手，更多是信息和沟通，AI 能发挥很多作用，这是一个 AI 大变局的年代，我们当时就觉得这个方向是对的，虽然我们还是小公司，但肯定要往这块靠。

我们从 2023 年开始摸索，2024 年陆续上了一大堆 AI 应用来做内部提效的工作，到了 2025 年，公司上下的 AI 意识更强了，很多小任务都可以通过我们的 AI 应用平台来干。

晚点：你测过各种大模型在你们医疗场景下的表现。印象最深的结果是什么？

王志远：我们测试过很多大模型，在消费者常见健康问题场景下，AI 的进步速度给我留下很深的印象。

从知识覆盖的广度来看，AI 的优势非常明显。它能够快速调用大量信息，并系统地考虑各种可能性和注意事项。在一些标准化程度较高的问题上，如果结合经过专业训练的医生设计的提示词和流程，AI 的表现已经达到很高水平，有些情况下甚至会给出比个体医生更加全面的建议。

晚点：它会完全超过医生吗？今年初我们采访蚂蚁阿福，他们认为自己是一个刚刚毕业的实习医生水平。

王志远：我很难判断，但如果把时间拉长到三年，我相信变化会非常大。AI 在知识覆盖和信息整合上的能力，天然具有优势。尤其在疑难疾病和罕见病识别方面，它能够同时考虑大量可能性，并系统性地覆盖各种注意事项，这是个体医生很难做到的。

晚点：那如果未来诊断被 AI 取代了，医生这个职业还剩下什么？

王志远：我觉得医生的价值会发生变化。过去，诊断能力是医生最重要的价值之一。但随着 AI 能力不断提升，越来越多知识密集型的工作会越来越多地由 AI 深度参与。

这样的背景下，医生的价值反而会越来越多体现在 care 上。很多时候，用户需要的不只是一个答案，而是有人帮助他理解答案、建立信任，并在长期过程中持续支持和陪伴。所以我一直认为，未来医生最大的价值，不一定是给出答案，而是帮助用户理解答案。

晚点：阿福负责人张俊杰一直强调那句话，“偶尔治愈，有时帮助，常常安慰。”

王志远：你有一件不开心的事，两个人过来关心你，一个是你觉得很重要的人，一个是你平时不太喜欢的人。他们即使用同样的方式跟你说，你得到的安慰却完全不一样。人跟人都不一样，AI 怎么可能？它能满足一些聊天功能，但不会替代人。

所以我并不认为 AI 会让医生消失。恰恰相反，我觉得未来优秀医生的重要性可能会进一步提升。因为当知识越来越普及之后，人与人之间的信任会变得更加珍贵。

晚点：你们 IPO 募资有 35% 用于 AI ，卓正现在在 AI 上最大的投入是什么？

王志远：自动确认预约、自动填写电话工单，对内提效，这些对 AI 的可信度要求没那么高，干到 70% 的程度就能省一半时间。

对外，我们现在在和港科大合作，做一个诊后随访的多 Agent 系统，准确度、完整度测试下来已经超过医生了。

但我们在消费者端还非常谨慎，个性化 AI 健康助理 —— 比如我爸的疫苗第二针什么时候打、能不能推迟一个月、体检后心脏年龄是多少 —— 你要有他原来的个人数据才能回答，需要人工确认，采用率差不多还只有八成左右。

8、从 “医生第一” 变成 “用户第一”

晚点：AI 是怎么让你意识到话语权在用户这的？你的判断是什么时候形成的？

王志远：传统医生和医院的话语权比较强，但现在正在转向用户。

有些病，新药出来之后，决策和话语权越来越转向用户，比如减重，GLP-1 一打，立竿见影；降血脂，一般的方案是每天吃他汀，现在有新药，英克司兰半年打一针就可以了。很多时候用户是冲着新药自己决策选择了解决方案。

对话类 AI 产品，比如阿福、豆包、GPT，他们的能力已经很强，只是受限于用户现在还不太会写提示词。慢慢发展下去，用户跟医生的信息不对称会大大缩减，用户会有越来越多的话语权。

大概在 2024 年，我就越来越强烈地意识到这一点 —— 以前只要招到最好的医生，用户就会来，但后面不是了，以后一定是以用户为中心。

晚点：当你意识到话语权在用户，你开始关注到 Costco，也改变了你管理公司的方式。

王志远：对，为什么我会对零售这么感兴趣？零售行业本质上一直在研究用户。零售的形态很多，医疗服务也是，市场很大，形态各异，各种专科医院、公立大医院、家门口的社区医院都有，但什么商业模式能够出来？所以我们就关注到了 Costco 和山姆模式。

在我头上的指标也有变化。我以前更关注医生招聘的数量跟质量，现在更关注用户数量跟粘度的一系列指标。从供给思维切到了需求思维。

晚点：从 “医生第一” 变成 “用户第一”？

王志远：没错。我不是说医生不重要了，医生永远重要。但要说排第一，用户是第一。过去医疗机构关注更多的是学科建设 —— 优势科室建设，肿瘤科、心脏科等等。只要学科建设起来，并不太在乎用户来不来。我们原来的思路也一样。

但未来，我认为用户体验、长期关系和持续健康管理会变得越来越重要。所以，与其说是 “医生第一” 和 “用户第一” 的变化，不如说，我们越来越希望围绕用户和家庭，去组织整个医疗服务体系。

晚点：你觉得基于这个思路的转变，未来 5 年 AI 对卓正最大的价值在哪里？

王志远：很多事从量变到质变。刚开始就是提效，但如果把时间拉长，我认为真正重要的是个性化 AI 健康助理。

用户每个月、每一年都会产生新的健康需求。孩子什么时候接种下一针疫苗，什么时候需要看牙；体检哪些指标需要复查；运动强度是否需要调整；老年人的疫苗能否推迟……这些需求天然是跨专科的，也需要长期连接。而 AI 和个性化数据，让这种长期连接第一次有机会真正实现。

因为医疗服务最终不是一次就诊，而是一个长期过程。如果能够结合用户和家庭长期积累的数据，并持续提供个性化帮助，那么医疗服务的形态可能会发生根本变化。对于卓正来说，这也是最值得期待的方向。因为多专科能力、长期用户关系以及技术能力，只有结合在一起，才能真正创造出新的价值，从这个角度来说，我对未来很乐观也很期待。

第四章不卷的人怎么赢

9、“idea 都是早上 9 点前想出来的”

晚点：我听说你每天晚上 9 点多就睡了。这怎么做到的？

王志远：对，一般 9 点多就睡。最近几年自然而然，睡眠质量蛮重要的，我不会让自己陷入太多运营细节，所以不需要干到那么晚。我也不喜欢社交。晚上活动一般 8 点多就结束了，回家不睡觉干嘛呢？学习吗？（笑）

晚点：那你几点起？

王志远：早晨 5 点多起，你会发现一天的时间变长了。早晨运动完洗澡吃早饭，到公司路上完全不堵，时间全省下来了。早晨精力很旺盛，我感觉我的 idea 都是 9 点前想出来的，剩下的工作都是走流程了。弄完早点下班，也不要给同事们太大压力。回到家饭一吃完，就困了。

晚点：你之前在投行显然不是这个作息。什么让你变了？

王志远：40 多岁了，要早起一般不难了。一旦早起，就很容易早睡。你也快了（笑）。

晚点：现在有一种普遍的焦虑，AI 让大家能力都变强了，但卷的程度反而更高了。你自己怎么缓解？

王志远：运动、睡眠跟兴趣。运动最简单，兴趣本质上还是要了解自己 —— 你的真兴趣是什么？有些人说喜欢钱、名，不是真兴趣。我的真兴趣是学习成长，不管哪个维度。

晚点：在公司做大、做美、做久里选一个，你选哪个？

王志远：对卓正来讲，做大急不来。做美还是做久，我可能是做美。因为医疗是高信任行业，做久难度没有那么大，很多医院可以存活 50 年、100 年，牌子立起来难，但倒也比较难，只要不乱搞，做倒的都是过度扩张，财务没控制好。