建完 1000 个站，宁德时代换电的账终于能算清了

给车企和用户一张现成的网络，而不是按需投入。

文丨李梓楠

“去年我说我要建 1000 个站，大家都说，你吹牛。今年我说我要建 2000 个站，他们说你真要干啊。” 宁德时代时代电服副总裁邓旭今年 1 月对《晚点 LatePost》说。

宁德时代 2024 年底下决心建换电网络前，外界对换电模式和巧克力换电存在太多质疑——换电重资产且回报周期长，宁德时代不造车，无法像蔚来那样坚决有效地推动车型搭载换电。更何况还有相当一部分新能源车主对换电模式本身存在质疑。

邓旭将巧克力换电 2025 年的进展描述为一个信心如何建立并传递的过程。曾毓群 4 年前就已看到换电模式的潜力，电动车补能焦虑最终要靠换电和超充解决，换电模式可以剥离电池成本，让消费者以更低的成本获得更快更好的补能体验。宁德时代又用了数年时间投入探索，然后让部分车企相信，再让更多车企和能源服务商信，最终让车主信。

建换电站的速度是展示时代电服决心与能力最直接的方式。

邓旭透露，去年 8 月，时代电服建到 500 个站的时候，头部大车企开始主动找上门谈合作。这对时代电服而言是一个重要转折，日渐壮大的换电网络成为谈判筹码，吸引车企用巧克力换电的理由开始高过他们对换电的顾虑。

今年 1 月，曾毓群已经给时代电服定下 2026 年的建站目标—— 2000 个。这不是一个拍脑袋决定的数字，时代电服将其视为自身业务发展真正的转折点。以此计算，到今年底，巧克力换电网络或将超越蔚来，成为中国主要城市区密度最大的换电网络，足以承接更大的换电需求。

建站只是做大换电业务的一部分。时代电服清楚地知道，换电业务的本质在于能否以更高的效率提供补能和其余相关服务，真正的命题在于，如何让自身在新能源汽车的生命周期里具备不可替代的价值，以此赢得更多车企和车主的信任。

《晚点 LatePost》今年 1 月对谈了多位时代电服的高管，他们复盘了过去一年，也解释了时代电服接下来的计划。这是一个路线明确，大有可为但也充满挑战的生意。

给车企和用户一张现成的网络，而不是按需投入

在 2024 年末推出第二代巧克力换电之前，时代电服重新校准了发展节奏，从过去跟随换电车辆规模建站，改为先大规模建站。

这背后是更底层的思路转变。过去按需投入的逻辑看似理性：有多少车、建多少站，单个换电站的利用率高，财务模型更好看。但它导致了另一个结果：换电站永远不够密，密度不够就带不来用户，用户不来就利用率上不去，利用率上不去就更不敢建站——业务被困在一个难以滚动的循环里。

2024 年底，时代电服能源发展总监曲国俊接到的任务是一年内建成 1000 个换电站。当时业界还没人能以这种效率铺开换电站。深耕换电多年的蔚来从 0 到 1000 个站用了 4 年半，即便在建站高峰期建成 1000 个站也需要至少 15 个月。

2025 年 12 月底，时代电服在江西南昌建成第 1000 个站。

建换电站不同于造电池，涉及土地、电网、质量和安全等多个领域，曲国俊的团队几乎是从头开始搭建基建能力。

去年 5 月以前，时代电服在全国只建了 100 多个站。曲国俊用这 5 个月练兵，摸索最合适的方法论。一个换电站从选地到土建、供应商进场安装设备、验收，一开始要接近 3 个月，流程改造后，只需要 16 天。

优化建站方式的过程是一个不断踩坑再爬出来填坑的过程。曲国俊说一开始换电站的设计要求地基深挖到地下 2.7 米。这极大拉长土建时间，在江苏、西安等地，这个深度可能会挖到地下水，或者文物。研发团队后来重新修改设计，把地基深度优化到 0.8 米。

除了建站，地块选址、质量验证的效率也拉上来。6 月之后，时代电服建站的速度一下拉起来，去年建成的 1000 多个站，有 800 多个是后 6 个月建成的。

“我的血压、血脂、血糖指标都亮了红灯。” 曲国俊说，建换电站这件事必须是闪电战，而不是持久战，要所有人明显感受到宁德时代下场的决心和拍出的筹码。

时代电服节奏的变化，很快就受到正反馈。邓旭透露，去年 8 ⽉，时代电服建成 500 个站以后，⻋企的态度开始松动。日渐壮大的换电网络成为了谈判筹码，吸引车企用巧克力换电的理由开始高过他们对换电的顾虑——他们的车型可以用很低的成本接入一个成熟且仍在加速扩张的换电网络，给用户提供多样化的用车、购车选择。

扩张的同时，巧克力换电的商业模型也在验证、优化。去年年中，时代电服在重庆建成了第一个城区密集的换电网络。进入重庆前，邓旭在内部和同事打赌，全重庆有 5000 辆网约车，巧克力换电能拿下多少。

有人说 4000 辆，大部分人觉得这简直是疯了。邓旭当时的判断是：要么 2000 以下，要么 4000 往上。“换电不是线性生意，密度不够时，大家都不敢用，一旦密度跨过阈值，规模效应会突然爆发。” 他说。

结果，时代电服在重庆交出的答卷是 5500 辆。因为密度到了，体验好了，一些用户甚至提前主动置换了车辆。在重庆中心城区，当换电站实现了 “10 分钟找站” 的⽹格覆盖后，私家车的换电数据也随之攀升。

据时代电服透露，目前巧克力在重庆的换电站高峰时一天能换出 10000 度电，已经稳稳越过每天 5500 度电的盈亏平衡点。

今年 1 月，曾毓群给时代电服定下一年 2000 站的目标，这不是拍脑袋决定的。以此计算，到今年底，巧克力换电网络将超越蔚来，成为中国主要城市密度最大的换电网络。

邓旭说，换电网络建成后，车企和时代电服的谈判重心变了，从顾虑开始转向讨论细节。

换电网络只是基础，团队和组织能力才决定能否把换电做好

建站是 “修路”，如何让这条路上的车变多是更大的考题。这道题比时代电服预想的更早到来。

去年 11 月，时代电服与广汽、京东合作的国民好车埃安 UT Super 开始在京东商城售卖。租电版的埃安 UT Super 售价仅 4.99 万元，是当前 10 万元内唯一支持换电的车型。这三家原本基因迥异的公司，在短短两三个月内完成了汽车业过去多年都难以推动的商业闭环。京东通过其高价值的用户池和流量，将广汽的换电车型（UT Super）推向市场。

“京东想试验它的线上卖车走不走得通，广汽想试验低费率下能否引爆品牌，我想试验 BaaS（电池租赁）能不能走通。” 时代电服电池资管负责人郭琦说。截至目前，埃安 UT Super 的销量已经超出三方的预期，且采用电池租赁方案的用户超过 95%，远超蔚来（70% 左右）。

但时代电服和京东广汽一开始并未接住激增的流量。埃安 UT Super 上线后，很快因为宣传物料等原因，受到用户质疑。时代电服和京东、广汽 12 月初召开恳谈会回应争议。

这次爆发给时代电服带来焦虑，他们意识到，如果服务无法与激增的流量匹配，换电和 BaaS 模式可能会被反噬。

比如 BaaS 电池租赁模式，时代电服今年 1 ⽉还在头疼怎么把复杂的租电程序讲得通俗易懂。郭琦说，早期，时代电服的电池租赁规则有三张纸那么长，复杂得像卖保险。在广汽项目里，他逼着团队将其压缩到一张纸。但他仍在焦虑：到底还能简到什么程度，才能让 4S 店的销售员也能明白，然后通俗易懂得讲给用户。

此外，换电是重资产，电池是高价值资产，规则简化的每一步都可能把风险也简化掉。他们要做的是在可行性与风险之间找到平衡。

细节以外，邓旭现在担心的不是没人合作，而是 “团队可能要被累垮”。据我们了解，时代电服已经敲定与多家头部车企的换电车型合作，他们可能会在今年上半年公布计划。

今年宁德时代的目标是让约 20 万辆车搭载巧克力换电。这意味着他们要同时服务几十款车。邓旭给了一组数字：目前 B 端大概 5 款车，而 C 端已经接近 20 款。每一款车的落地，都意味着一套极其繁琐的适配和 GTM（转入市场）流程。

目前仅对接广汽的合作，就需要时代电服把三分之一的服务团队铺上去。

此外，更多车企看中了巧克力换电的租电售卖模式。在经济下行的当下，用户不敢花大钱去持有电池这种价值波动剧烈、且容易损耗的资产。

“把电池拆出来，某种程度上就是把 ‘买车’ 这笔大钱拆开。” 郭琦说。电池拆出来，车价直接降低，用户只需要付几百元的月租。在资产价值下行的周期里，这种把大宗交易拆成可控小宗交易的逻辑，反而更符合用户的避险心理。这种模式下，车企无需牺牲毛利，也能降低用户购车门槛。

更多车型开始落地时，车企的关注点也在变化。早期大家争的是 “标准化能不能接受”。那时每家车企都希望用自己的标准，他们对巧克力电池的概念很模糊，谈判像 “交易”。

但现在多数车企已经能脱口而出 20#和 25#巧克力电池，他们开始接受这套标准，转而抠细节——抠到邓旭说 “车企的产品经理问的问题，我的团队基本回答不上来”。问题可能是电池适应性、用户体验边界、交易结构怎么设计，甚至是线上线下如何协同、门店到底怎么卖。

搭载 25# 电池的车型正在换电。

邓旭透露，时代电服现在还在搭建更深度的服务能力，比如让团队参与到换电车型的设计当中。目前广汽集团和巧克力换电达成了全平台合作，未来将推出更多的换电车型，巧克力换电如何参与、参与到多深，对团队而言还存在很多挑战。

宁德时代换电业务总经理、时代电服 CEO 杨峻近期说，现在还没有一款车是专门为换电而设计的，很多车是在原来的充电的基础上改的，专为换电设计的车型可能会在 2026 年末、2027 年初推出。他透露，目前除广汽外，奇瑞也将会把巧克力电池纳入到新的车型平台中。

换电的第一性原理是效率和确定性

把换电网络建出来、把车企拉进来是前提，但最终让生意闭环的，是让用户相信。

时代电服的目标是给用户确定性。在传统购车里，很多用户并不知道自己买的电池来自哪里，甚至同价位不同批次都不一样。而巧克力换电要做的，是把不确定性消掉：宁德时代的品牌是显性的、电池性能是显性的、定价是明确的、车电分离也是明确的。你买的是什么、你用的是什么、出了问题找谁，都清清楚楚。

这个目标拆解开，对应的是换电生意能否成立的三条底层体验：安全、便捷、经济。

对换电来说，“安全” 不仅是电池安全，也是系统安全：电池的质量一致性、换电过程的机械与电气安全、站点运营的安全规范、事故责任的边界，都决定用户愿不愿意使用换电。

宁德时代作为电池龙头的品牌背书，是巧克力换电能快速进入市场的起点——尤其在用户对电池来源、衰减、售后责任存在天然疑虑的情况下，宁德时代来承担结果是用户能感知的最主要的确定性。

为了提高确定性，现在宁德时代也将巧克力换电当作最新电池技术的首发地，比如最新钠离子电池将加入巧克力电池。

但品牌背书不会自动生效。它需要通过站点运营、事故控制与服务体验来不断强化。一旦出现严重事故，品牌背书就会变成反噬。时代电服在早期宁愿慢也要打扎实的逻辑，正来自这种对风险的理解。

便捷和效率来自网点密度。当网络足够密，换电就会从需要规划的麻烦事变成像加油一样顺手的事。而当换电不再需要用户为它承担额外成本（时间成本、路径成本、心理成本），它才能从少数人使用的功能，变成可规模化的服务。

但巧克力换电追求的便捷并不等于强制换电。他们追求的是，当换电站密度高到一定程度，用户可以选择充电也可以选择换电——换电是给用户一个更省事的选项，而不是把用户锁死。选择权本身，是一种体验确定性。

过去几年，补能路径常被简化成 “充电 VS 换电” 的二元对立。换电一度被寄予厚望，也一度被质疑为伪命题。时代电服的叙事并不是要把用户从充电 “抢走”，而是把换电做成一个在高频场景下更高效、更确定的选项。

杨峻也分享了一个观点：电动车的普及已经非常确定，但电动车的补能体验并没有随着电动车保有量增加而变好，车越来越多，补能体验并没有变好。换电模式在这种变化下更具必要性。

经济性与效率，最终决定换电能否成为一门闭环生意。

时代电服现在已经有了明确的路线图：

- 第一阶段，用几年把基础设施打穿——把站建出来，把密度做出来，让车企与用户看见确定性。

- 第二阶段，用几年提高站的利用率——让车与用户数把换电频次拉起来，让业务从重资产投入期进入效率爬坡期。

- 第三阶段，谈生态外延——金融、保险、广告、更多服务与加盟等，让平台能力外溢，把换电从补能服务做成更完整的新能源生态。

在这条路线图里，曾毓群短期给时代电服的目标不是 2000 站，而是建到 5000 个站。

5000 站更像一个明确的分水岭：那时网络成形、基础设施完善，电池可以迭代，服务可以叠加，时代电服的平台能力才可能真正外溢。届时可充可换，也有机会成为新能源汽车的标配。

但这条路并不轻松。建站越多，意味着组织要承担的复杂度越高；合作车企越多，意味着规则与服务要更标准化、更产品化；用户规模越大，意味着安全、体验与价格的任何波动都会被放大。

好在政策和行业趋势都在朝着对换电更有利的方向发展。清华大学电机系教授胡泽春近期表示，国家政策对换电非常关注且鼓励，他们希望能促进换电模式与电网的深度融合，更高效地调配电能，让换电站中的电池承担蓄水池，既能存电网的电，也能输出电力，与电网双向互动。

换电不是一门靠讲故事就能跑起来的生意。它依靠长期积累而来的信任。也因此，时代电服在 2025 年通过 1000 站向市场证明的最重要的事情，不是它愿意赌换电，而是它有能力把换电做成。

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