首页科技快讯宋志平《企业迷思》：专业化和多元化——把鸡蛋放在几个篮子里？

宋志平《企业迷思》：专业化和多元化——把鸡蛋放在几个篮子里？

来源：晰数塔互联网快讯时间：2026年09月08日 19:45

作者：宋志平，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长

总裁读书会

编者按：做企业经常会遇到各种迷思，如何穿越迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家每天必须面对的问题。为帮助企业家和经营者厘清企业经营中的问题和迷思，2015-2017年，宋志平先生应邀至北京大学光华管理学院主讲了“穿越迷思做企业”这一门课程，后将课程内容整理出版成书——《企业迷思：北大管理公开课》。该书从战略、管理、创新、文化四个维度，梳理出了20对常见迷思，每对迷思又包含五个命题，从而形成100个命题、100个故事、100个观点的全书梗概。时隔多年，此书已印刷了数十次，成为企业经管类不可多得的畅销书和长销书。

为帮助更多读者深度学习该书的思想内容，总裁读书会将分20期，对《企业迷思》一书中的20对迷思进行精编和分享，希望对大家有所启发和帮助。今天分享迷思三：专业化和多元化。

专业化和多元化是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。如果放在一个篮子里就必须放对，万一这个篮子出了问题就会全军覆没；分放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高的要求，因此对绝大多数企业尤其是中小企业来说，走专业化道路可能是更好的选择。在专业化基础上，如有必要，也可适度开展多元化业务，建立风险对冲机制，构建业务组合力。

专业化是立身之本

1、观点：“小而美”的企业也是成功的

在业务选择上，企业常为专业化还是多元化苦恼。在工业化早期，大多数企业的业务都较为单一，走的是专业化道路。但随着经济的迅速发展和机会的不断增多，单一业务的竞争日益激烈，不少企业开始实施多元化战略。与此同时，也有很多企业自始至终都坚持专业化道路，而且做得非常好，遍布世界的隐形冠军企业就是例子。

从隐形冠军来看，这类企业展示的“小而美”的生存优势耐人寻味，专业化是企业的立身之本。赫尔曼·西蒙先生是主张专业主义的。他认为，专业主义有市场风险，当一项技术被取消时，就会遇到风险，就像蒸汽机被取消了，蒸汽机做得再好也没用。但同时他也认为，把资源高度分散的多元化也会存在风险，两种风险比较，他还是倾向于专业化。多年来，欧洲很多国家的工业发展都是走专业主义道路的。企业的资源和能力都是有限的，对大多数企业来说，还是要走专业化道路，抵挡住非专业化机遇的诱惑。

企业要如何培育隐形冠军?从中国建材的实际来看，有几个要素很重要。

文化。文化的重塑是制造业强大的重要基础。隐形冠军崇尚工匠精神，包括追求卓越的创造精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神。这些企业成功的逻辑其实很简单，就是把那些看似毫不起眼的事情做得好些，再好些。环境。隐形冠军的成长需要沃土，有宽松的环境、适宜的机制，才能激发活力和创造性。像北新建材和中国巨石两家上市公司，都是用混合所有制的方式推动了产业发展。管理。隐形冠军的故事告诉我们：中小企业要做专业务，拓展国际市场；大企业要瘦身健体，突出主业，分摊业务，形成若干个隐形冠军。中国建材引导所属企业聚焦核心业务，玻璃纤维、石膏板、装备制造等领域涌现出不少世界级单打冠军。选人。隐形冠军需要专业的人才与团队，尤其是企业领导人必须是心无旁骛、兢兢业业、对事业专注、对工作尽心的痴迷者。

2、故事：从西三旗走出的隐形冠军

2017年3月，我受邀参加了一个叫“总裁读书会”的电视节目，推介了赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》一书。欧洲债务危机时，有着强大制造业的德国一枝独秀，成功渡过危机。奇迹的根源是什么?德国制造的背后是什么?我对此也很好奇，所以很想一探究竟。

西蒙先生认为，德国制造崛起的秘密就在于隐形冠军企业，他研究了全球2734家隐形冠军，其中，德国1307家。什么是隐形冠军?西蒙先生给出三个标准：市场份额排名全球前三，销售额低于50亿欧元，没有很高的知名度。依托专业化的技术和国际化的市场两大支柱，隐形冠军以一丝不苟、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是浅而宽的领域做到极致。

中国建材旗下也有几家隐形冠军企业，我曾担任厂长的北新建材就是其一。改革开放后，全国各地开始建一些高档酒店等建筑，为新型建筑材料带来第一波发展机遇，而当时我国建材行业连壁纸都是进口的，北新就是在这样的背景下诞生的，工厂建在了位于北京北郊的西三旗。

1979年北新从德国可耐福公司引进生产线，当时号称亚洲最大，设计年产能达2000万平方米，仅生产线的成型皮带就有400米长。那时国内房屋的隔墙都是砖头做的，大部分人还不知道石膏板，知道的人又觉得石膏板不结实，对其存在很大偏见。实际上，石膏板是一种非常好的产品，但由于大家观念上的误解，推广工作遇到很大困难。

我是1983年由技术员转做销售员的，当时由于石膏板卖不出去，仓库产品堆得满满的。为了打开市场，我们主攻北京建筑设计院和施工单位，慢慢让大家了解了石膏板产品的性能和优势。凭借过硬的产品质量，北新成功拿下了北京很多大工程，如长城饭店、香格里拉饭店、北京国际饭店、中国大饭店等，都采用了我们生产的石膏板。

北新最开始的目标是让三星级以上的宾馆使用的新型建材能够国产化，满足楼堂馆所的需要，后来我们不断修正发展战略。工厂上了石膏板二线，还在河北涿州建了生产基地，产品逐步从北京走向全国，并加快全球化布局。今天北新建材已成为全球最大的石膏板制造商。

产业扩张的同心圆模式

1、观点：以适度多元化对冲风险

我是个专业主义者，或者说身上有专业化的基因。“工欲善其事，必先利其器。”我认为，做企业首先要有专业化能力，这是企业安身立命的根本。但坚持专业化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，可以按照有限相关多元化战略，在产业链上做适当延伸，精耕主业内的细分领域，建立风险对冲机制。比如同心圆的概念，就是在确保核心业务的基础上，稳步扩展同心圆面积。

有限相关多元化战略，核心是先做好现有的核心业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。实践证明，这一战略减少了业务过于单一带来的机会风险，扩大了营业规模，确保了核心竞争力，既承袭历史又关注未来，既坚守传统主业又稳健开发新业务，业务发展成功的概率更高。

“多元化”前面为什么要加一个限定词"适度”?看过杂技转盘子表演的人都知道，技艺再高超的杂技演员也只能让一定数量的盘子同时转动，盘子再多就很难控制了。同理，任何企业的发展也是如此，业务过多和过少都有风险。多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高的要求，因此企业一定要量力而行，以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提。

2、故事：打到家门口的战争

1997年，北新建材上市前曾有一段时间，石膏板卖得非常好，成了工厂的“印钞机”。但好景不长，一些外资企业看到中国石膏板市场的潜力，纷纷在中国投资建厂，一些小生产线也冒出来抢占市场，很快竞争就达到白热化程度。在竞争最激烈的时候，北新一度想与外企展开合作，谈判谈了一轮又一轮，但当时外企对于合资提了很多苛刻条件，如要求控股等，这是我们不能接受的。

合资谈判破裂，加剧了外资板与北新打价格战，那时石膏板价格几乎每个月都在降，从每平方米12.28元一直降到6元多，差不多跌了一半。有些竞争者竟把石膏板拉到北新门口“打擂台”。而产品市场的波动很快触及资本市场的连锁反应，股民担心北新业绩下滑，引发了股价下跌。那段时间可以说是我和北新的至暗时刻。

然而，世道总不会辜负努力的人，形势很快迎来了转机。在百户试点开始前，北新已经逐渐树立起“一切服从于市场”的理念，我一直倡导做企业要“市场领先”，要做到产品一贯的好、服务一贯的好。正是这场思想认识上的巨大转变，给北新带来了“好运”。北新一直非常注重产品质量，做的石膏板强度很高，因而在市场上很受欢迎，而当时外企生产的石膏板板芯不实，握钉力不强，施工方不喜欢。北新在产品市场上的优势渐渐扩大，拥有越来越多的客户。相反，外企的生意越来越差，有的还撤出了中国市场。

硝烟散尽，我开始思考过去长期没有思考的问题，即传统经济时代提倡的专业化、规模化发展思路是不是遇到了问题。如果一味走产品单一化道路，我们可能会重复很多企业好的年头挣两亿元、差的时候亏两亿元的老路。于是，我们果断调整发展战略，提出以同心圆模式进行产业扩张的战略思路，即由过去的以某一产品作为主业调整为以综合产品组合为大主业，在相关产品、相关产业里迅速扩展，追求多品种、配套化和高附加值，实现业务升级。

按照这一思路，北新在全国率先提出住宅产业化理念，并提出“迈向住宅产业化新时代"的新战略：紧紧围绕新型建材业务，向着更宽领域的综合性住宅产业发展。得益于新战略的实施，在后来全国石膏板行业的最困难时期，北新逆势而上，不仅巩固了原有核心业务，而且矿棉吸音板、塑钢门窗型材、高档建筑涂料等众多新产品也如雨后春笋般茁壮成长。

业务选择要归核化

1、观点：业务不在于多而在于精

企业做大后，往往有业务扩张的倾向。怎么看待不同业务的关系呢?我主张按照归核化原则，聚焦主业、做强主业，把主业做强做优做大。在此基础上，如有必要，可适度开展多元化经营。关于业务数量，可以一个为主，两个为辅，总数不超过三个，再多了不一定能做好，也没有必要。尤其企业规模做大了，容易出现业务种类过多的倾向，必须强调归核化，集中力量做强主业，提高专业化水平。

著名的帕卡德定律指出，人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快会衰败；面临的机遇太多，选择太多，企业也可能会衰败；很多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。做企业必须引以为戒，业务不在于多而在于精，切忌“狗熊掰棒子”，一定要突出核心专长和核心竞争力，对已有产品精耕细作，不断完善和创新，不停地更换产品和盲目地新增业务都是不可取的。

2、故事：从水泥大王到三足鼎立

提到中国建材，外界熟知的是我们通过联合重组成为全球水泥大王的故事。殊不知，除了水泥我们还有很多其他业务。近年来，中国建材在水泥、玻璃等基础建材之外，大力发展新型建材、新型房屋、新能源材料等新兴产业，增加了碳纤维、玻璃纤维、风电叶片、TFT玻璃基板等与建筑周期关系不大的产品，实现集群式发展，提高了风险对冲能力。而在业务发展过程中，我们始终突出归核化原则，做强做精做专主业，夯实了基础建材、新材料、工程技术服务“三足鼎立”的业务格局，实现了产业优化升级。

从基础建材业务来看，这是中国建材效益的主要来源。我国每年要用24亿吨水泥、8亿重量箱平板玻璃，这些都是天文数字。比如水泥行业，不少人把水泥当成传统业务，其实人类发明水泥的时间并不长，只有190年左右，水泥是建设的“粮食”，如果没有水泥，我们的城市建设和日常生活都是无法想象的。中国建材近年来大规模整合水泥市场，引领行业加快结构调整和转型升级，提升市场集中度、淘汰落后和节能减排，成为水泥行业健康发展的中流砥柱。

在基础建材产业之外，中国建材大力培育新材料、新能源、新型房屋等新兴产业发展。经过多年战略布局，我们的石膏板、玻璃纤维、风电叶片、新型房屋、太阳能薄膜电池、碳纤维等新业务发展壮大，为传统产业转型升级打下了牢固基础。两材重组之后，我们围绕卡脖子技术，在新材料领域加大科技攻关，铜铟镓硒薄膜太阳能电池、高档碳纤维、氮化硅陶瓷球及轴承、电子显示薄玻璃等产品都实现了工业化量产。

在工程技术服务领域，我们充分发挥中高端技术和性价比优势，在世界各地建设了300多条水泥生产线、60多条玻璃生产线，全球市场份额占到65%。一家企业的全球份额做到这个程度是不多见的。在埃及建设的6条日产6000吨水泥生产线，一字排开、蔚为壮观，成为业内史无前例的宏伟工程并全部成功点火。未来我们将从全球最大的建材制造商、单一的水泥玻璃总承包工程商向世界一流的综合性工程服务商迈进。

组建业务多元化的

“联合舰队”

1、观点：投资应注重业务组合力

专业化和多元化各有利弊，那企业到底选择专业化还是多元化呢?这关键取决于企业自身的文化沿革和管理能力。从大企业集团来看，专业化和多元化并不是非此即彼的，两者完全可以相互促进、相得益彰。具体操作上，专业化是就大企业所属的产业平台而言，多元化则是就整个集团的投资方向而言。在集团层面，要以适度多元化对冲经济周期，在实体公司层面，则要以专业化夯实竞争基础。

作为投资公司，当好这个“东家”是不容易的，最大的难题是“把鸡蛋放在几个篮子里”。如果把鸡蛋放在一个篮子里，就必须深耕细作，把潜力释放到极致；如果想把鸡蛋分放在几个篮子里，就要注重不同业务之间的组合力，在分散风险和确保安全之间取得平衡。

在具体操作上，集团层面可探索适度多元化发展，以对冲经济周期；下层实体公司则要做到专业化，只能从事集团公司规定的主业项目。当然，多元化并不是什么都做，要以优化资源配置和实现经济效益最大化为原则，合理选择投资项目，使业务产生协同或互补效应，实现组合优化。

另外，投资者不能只当好“东家”，还得看住“掌柜”，确保合理的投资支出。不然的话，虽然把准了投资方向，投资成本却控制不住，致使运行成本高企，投产之时就是关门之日。企业最容易犯的错误，就是投资时花钱如流水，倒下去“三桶水”，而在管理成本上却强调“干毛巾也要挤出三滴水”。所以，企业要把控制投资的“三桶水”和控制生产经营成本的“三滴水”结合起来，投资时一定要精打细算。

总之，企业投资是门大学问，既要把握方向，按企业的战略进行，又要控制规模，使未来投资的企业能低成本运行。同时，一个集团的投资分布应该有一定的业务组合力，使企业之间能有一定的协同能力，最终取得“1+1>2”的效果。

2、故事：做个会赚钱的东家

在中国建材的组织结构中，集团总部作为整个集团的投资决策中心，扮演了一个“东家”的角色。寻找合适的目标，拿出合适的价钱，以投资为杠杆调控产业布局，实现资源配置的最优化和经济效益的最大化，是集团总部的重要职责。

过去，中国建材是一家产业集团，集团总部是小总部，收取一点管理费，企业成长主要靠业务板块平台公司借助资本市场的力量滚动发展。2018年底，中国建材被国资委列为国有资本投资公司试点企业，作为投资公司，今后就要靠集团层面有的放矢地进行投资，支持子公司扩大。总部不仅要收取管理费，还要有一定的分红，之后再发展投资支持业务平台。

按照投资公司的发展思路，中国建材总部将致力于打造国家材料领域的产业投资集团，建立“国资委一总部一业务平台”三层管理模式，同步完成管资产向管资本、建筑材料向综合材料、本土市场向全球布局“三大转变”。

通过这样的制度和功能设计，集团总部以管资本为杠杆，通过投资和股权管理，调控产业布局，组建起一支业务多元化的“联合舰队”。总部是一个旗舰，作为投资控股型企业负责投资管理，注重业务之间的对冲机制；构成联合舰队的各子企业是专业化的实体企业，任务是聚焦核心业务，持之以恒地把企业做好、把产品做精、把市场做大，同时各业务单元之间既独立运作、良性竞争，又相互协作、有机统一，从而确保整个舰队的有序稳定。组建业务多元化的联合舰队模式，最大的好处就是让多元化与专业化相互弥补、合理搭配，获取投资收益和提高核心竞争力两不误。

选新业务是最难的事

1、观点：选新业务坚持"三个四”

无论是专业化还是多元化，都会涉及选择新业务的问题。选择新业务是企业发展的大事，也是最难的事。企业要有选择地做业务，在专业性和风险管控之间进行反复考量，而不是有业务就做。

在新业务发展方面，中国建材在长期实践中总结了很多原则，为新业务发展提供了依据，设定了边界，主要包括“四问”“四要”“四不做”。

选择业务之前，要进行“四问”：一问自身是否有优势。二问市场是否有空间。三问商业模式能否复制。四问与资本市场能否对接。

对照“四问”，一项业务能不能做就有了基本判断。那这项业务能不能长久做下去呢?关键点位在哪里?还应牢记“四要”：一要风险评估。二要专业协同。三要收购团队。四要执着坚守。

在业务选择上，还要设定底线，也就是“四不做”：一是过剩产能项目不做。二是不赚钱的项目不做。三是不熟悉的项目不做。四是有法律风险的项目不做。

这里的每一个“问”、每一个“要”、每一个“不做”都是从多年来的成功和失败中总结出来的，也是回答年轻一代脑子里潜在的问题，告诉大家界限是什么。

2、故事：四家世界500强的接力跑

在太阳能薄膜技术领域，非晶硅是第一代，第二代则以碲化镉和铜铟镓硒等为代表。铜铟镓硒的英文名称缩写是CIGS，由于制备成本较低、电池稳定性较高，成为目前最具商业前景的大规模产业化薄膜太阳能电池。Avancis是开发铜铟镓硒太阳能电池的一家德国企业，技术水平居世界前列。这家公司最初是西门子创建的，后来被卖给壳牌石油，再后来壳牌石油和圣戈班合资，2010年起由圣戈班独自经营。

2012年，欧洲的太阳能市场遇到两大问题：欧洲主权债务危机沉重打击了欧洲经济和企业；中国低成本的太阳能组件占领了欧洲市场。在这种情况下，圣戈班股价一泻千里，投资者要求他们放弃“烧钱”的铜铟镓硒太阳能电池业务。圣戈班曾希望铜铟镓硒太阳能电池是一个能扭转乾坤的产品，并为此投入了大量技术和财力。

薄膜太阳能电池领域是中国建材新业务的重要方向，当时集团所属蚌埠玻璃工业设计研究院(简称蚌埠院)已进入这一领域，而且具备生产耐高温玻璃的条件。于是，我们决定收购Avancis公司，把它作为研发和中试基地，为今后在中国大规模建设生产线做准备。

Avancis公司在德国有两个部分：一是在慕尼黑西门子研发园区的研发中心，二是在莱比锡附近托尔高市的工厂。Avancis研发中心的实验室非常先进，有50名科学家。托尔高工厂里的新线则是一条“武装到牙齿”的德国工业4.0智能化生产线，具备年产100兆瓦的生产能力。整个车间占地两万平方米，是一个完全靠机器人操作的无人工厂。同去考察的我方专家认为，这场收购会让中国企业在相关领域超前20年。

经过艰苦谈判，2014年中国建材正式收购Avancis。至此，四家世界500强企业在铜铟镓硒薄膜领域的接力棒传到了中国建材手中，我们希望能坚持跑到终点，推进太阳能薄膜电池技术在全球市场的应用。功夫不负有心人，经过不懈努力，Avancis开发出的铜铟镓硒薄膜太阳能电池组件，转化率接连刷新世界纪录，在业界引起了轰动。