对话徐少春：变革中最难的是人性
AI时代，更需要中国哲学。
《中国企业家》记者 孙欣
见习编辑｜李原 编辑｜何伊凡
头图摄影｜邓攀
金蝶国际软件集团董事会主席兼CEO徐少春的办公室位于金蝶软件园高层，视野极尽开阔。这是一块藏风聚气的宝地——坐落于深圳南山，面朝深圳湾，毗邻科技园区。2009年，金蝶入驻于此，如今已是深圳的黄金地段。
站在落地窗前将视线平移过去，可以看到近200家上市公司的总部大楼。“深圳一共600多家上市企业，这里坐落着近1/3。”其中约80%的公司都是金蝶的客户，他们既构成了金蝶的收入，也是金蝶的考场。
从带着360元南下深圳，到后来借款创业，再到如今服务超过740万家企业，33年里，徐少春经历了中国软件产业从无到有、从模仿到自主、从PC时代迈入移动互联网时代的完整周期。
金蝶在总部体验馆里，复刻了1991年徐少春创业初期，首次展示自主研发财务软件的场景：一张木制桌子、一台286电脑。彼时，国外财务软件价格高昂，本土软件尚在起步。他一步步推出本土化的Windows财务软件，跟外资硬碰硬，让金蝶逐渐成长为中国企业管理软件的代表品牌。
与电脑相邻陈列的，是一把出镜率极高的锤子。“在不同的变革阶段，我会用它砸掉旧的东西。”徐少春告诉《中国企业家》。
中国商界有两把著名的“锤子”。1985年，海尔创始人张瑞敏当众砸掉了76台残次品冰箱，为中国制造树立起原始的品质信仰：徐少春的锤子，则指向了软件产业的自我革命。
2014～2024年的10年间，徐少春挥锤完成了9场“砸物变革”。2014年5月4日，他在全公司员工面前，砸掉了一台笔记本电脑，宣布金蝶要告别固定桌面办公，引领社交化、移动化的工作方式。8月，他砸掉了本地服务器，推动金蝶从ERP全面转型云计算。
后来，徐少春又陆续砸过老板椅、数字化烟囱、象征“卡脖子”的手臂雕塑，用强硬的行动，将金蝶带入云原生、轻量化的企业服务平台。
变革需要一股敢于“杀死”自己的狠劲。“湖南人还是蛮‘吃得苦、霸得蛮（不服输）、耐得烦’。”徐少春说。他将自己那10年的变革思路总结为：要改变世界，必须先颠覆自己。
更汹涌的AI浪潮袭来，就在大家期待徐少春又会“砸”掉什么时，他却罕有地“放下”了锤子。“因为阻挡拥抱AI的，更多是人心的执念。”
他意识到，AI变革与前三次“Windows—ERP—云”在互联网逻辑框架内的迭代变革完全不同。AI时代的生产工具已经被重新定义，SaaS行业也将面临颠覆式的冲击。
2023年8月8日，金蝶发布“金蝶云·苍穹GPT”，已经是国内企服厂商中较早的在AI应用层面的尝试。但徐少春认为，在现有产品上“加一层AI”远远不够。2025年11月初，金蝶将品牌名升级为“金蝶AI”。
内外的反对声音毫不意外地出现。2025年金蝶财报中，AI相关收入占比不高。员工质疑：一步跨入“金蝶AI”是否过于激进？
2026年2月，Anthropic推出企业级AI工具Claude Cowork，甲骨文、SAP股价大跌，Salesforce等公司大举裁员。金蝶同期营收虽创下新高，股价却一天跌超13个点，这也让金蝶内外更加信服了徐少春的坚决转身。
组织成为变革的首个落点。金蝶大力推行“特种兵”模式，将组织进一步扁平化，以小团队作战。每个管理者都被要求承诺在年底前上线若干个“数字员工”， 推动AI真正融入组织与业务。
徐少春想要的不仅是制度上的强制驱动，更是企业文化的同频共振。金蝶内部设立了一套Token消耗排名系统。每个团队、每个人的AI使用量被实时记录并公开排名，但不与绩效考核直接挂钩。
金蝶国际软件集团董事会主席兼CEO徐少春 摄影：邓攀
商业模式层面，金蝶正在探索由订阅付费转向“订阅+用量+结果”的混合收费模式。徐少春认为，目前主要是“订阅+用量”模式，随着智能体越来越多，结果收费将成为重要模式。“未来一定是三种混合的模式，金蝶可能会都提供给用户，由用户在这三种模式中选择。”
2026年5月20日，金蝶召开AI峰会，推出“灵基AI原生操作系统”。这个名字由“灵性”和“硅基”两个词组成。“‘灵基’是一种新的‘人类’，我们希望以这样一个纯粹的AI原生产品，带动金蝶转型成为AI原生企业。”徐少春说。
不再执着于砸掉有形之物，而是要砸掉人心中的“墙”。如何掌握变革中的人心和法度，徐少春研习多年的阳明心学，也为他提供了心之定盘。“AI时代更需要中国哲学。”徐少春说。
“我们不能行小善而弃大义，要行大善。”过去，他在变革中尽可能照顾到每个人的感受，给员工时间转型，给落后业务线机会缓冲。但如今不抓紧时间，“小善”很可能铸成“大恶”。
2026年3月，金蝶财报盈利拐点到来，收入和利润双增长，总营收70多亿元，订阅模式扭亏为盈，净金额续费率为近三年最高。“破坏性创新”不仅没有拖垮公司，反而已在释放效率红利。“我现在不需要再一个人去‘砸’，但我要给每一个产品经理都发一个‘锤子’，大家都要砸。未来，我准备让金蝶人人都拥有一个‘锤子’。”
摄影：邓攀
以下为《中国企业家》对徐少春的访谈实录（有删减）：
谈AI：SaaS会变成什么？
《中国企业家》：从产品本身来说，SaaS行业的AI原生产品，能为企业提供哪些核心价值？
徐少春：传统的ERP产品是以人为核心、给人用的，AI原生产品是以AI为核心，是给AI用的，让AI去扮演一个中枢。
《中国企业家》：SaaS的软件图形界面时代已经过去了，未来Agent的数量可能会比人类还要多。“灵基”的交互形式会是什么？
徐少春：自然语言，直接指挥智能体干活。目前，“灵基”是和金蝶原来的ERP产品融合，ERP开放API，“灵基”来调用。但未来，金蝶或许不再需要传统的ERP产品，用纯粹的AI原生操作系统，就直接可以做任何事情。
《中国企业家》：回溯一下，从你想做AI原生系统，到推出“灵基”，金蝶经过了哪些坎？
徐少春：首先，AI 技术栈和传统技术栈是不一样的。为什么很多年轻人敢于创新、拥抱AI，用AI来写代码？因为他们没有对过去技术栈的包袱，跟干了几十年的人完全不一样。
金蝶的研发人员有2000多人，我们从中识别和挑选了一些敢于创新变革的、对 AI技术栈也非常熟悉的人组成了团队。
《中国企业家》：灵基的代码中有多少是AI写的，多少是人工参与的？
徐少春：至少80%以上是AI生成的，用AI生成AI，才会产生指数级的发展和成长。
《中国企业家》：今年年初，特别是“龙虾”出现之后，一种言论非常流行：SaaS黄昏已到，这也引发了大众对头部SaaS公司的担忧，你怎么看这个问题？
徐少春：我原本就是很警觉的，这个言论让我更警觉了。过去30多年来，每当技术迭代到一个新阶段，我们就必须要革老技术的命。原来的产品要死掉，不变革就没有出路，这就是技术周期。
但这次AI变革跟前几次不同。AI有强大的推理能力、强大的记忆和演化能力，它可以把原来的软件能力进一步放大。所以我对于AI如饥似渴地学习，很快我就得出一个结论：AI不是SaaS行业的威胁，而是机遇。
金蝶最擅长干的，就是自己颠覆自己。过去我们三次转型，都是这样干的。这次的AI浪潮来得更凶猛，我也更兴奋了。金蝶推出灵基，一共也就用了2～3个月的时间。过去用传统开发方式变革的话，至少需要一年。
企业软件架构会重构，表现形式、用户体验方式也会发生改变，但可以肯定的是，SaaS行业还会继续存在，因为需求永远在。当然，那些没有竞争力、护城河的公司会被淘汰，这反而是我们并购的好机会。
摄影：邓攀
《中国企业家》：你是怎么学习AI的？
徐少春：从ChatGPT推出，我就开始学习。我看了很多这方面的文章和书，研究神经网络、机器学习、深度学习等。更多的时候，我是向金蝶的技术人员学习，也会通过自媒体来了解AI。这两三年来，我主要研究的就是两个方面：一个是 AI，一个是阳明心学。
《中国企业家》：一个是技术，一个是回归于内心。先聊聊技术的学习，你自己学习的过程中，肯定需要推动组织跟你一起学。公司高管的感受跟你同频吗？
徐少春：其实就是三类人：一类人认为AI会对我们造成很大的危险，会告知我这方面的危机，一类人认为这是我们的机会，还有一类人保持观望。我是公司的一把手，所以我学习什么、推动什么，自然会不断地影响大家，我也会向公司的技术专家学习。
《中国企业家》 ：2026年有一个很重要的变化，AI开始从“玩具”到“工具”。之前AI对SaaS的冲击还停留在基础模型层面，现在已经冲击到应用层面。你年初这一轮的学习，跟过去的每次学习有什么不一样？
徐少春：我们不仅是学习，而是要用起来。龙虾出来后，我让同事装上，IT部门还跟我争论了一番，说有可能会让电脑上全部的数据崩盘。但我觉得不对劲，这么来势凶猛的东西不用怎么能行？即便把电脑里的数据都搞崩了，我也得用。第二天一大早，我就买了台新的电脑，把数据备份后装上了龙虾、Claude Code，自己试着用。
《中国企业家》：智能体哪些方面让你感觉特别惊艳？
徐少春：很多任务，智能体都可以自主完成，24小时工作，这是SaaS软件这么多年没办法做到的。
灵基的开发工具也是个智能体，它会使用很多编程语言。我让它用Clipper语言写了一个我在30多年前初创业时写的一个程序，当我看到灵基写的程序以后，好亲切啊！我已经20多年没编过程了，但我依旧记得当初金蝶的那套Clipper语法。那时我用了至少三天才完成，而灵基复原这套程序，只用了几分钟。
谈变革：给每个人发一把锤子
《中国企业家》：在金蝶展览馆中，陈列着一个重要的道具——锤子。“砸”也表明了一种变革决心，当年你提及变革时，曾说了八个字：挥金如土、杀人如麻。金蝶后来经过了数轮的变革，你能不能系统回顾一下？
徐少春：2011年，金蝶开始往云转型。2012年，金蝶提出要成为云管理的领航者。2012年、2013年两年下来，效果并不理想。公司各部门推动很慢，对新技术、新商业模式认知不够。我很着急，所以2014年，我开始“砸”了。
2014年5月4号，我砸掉了自己的笔记本电脑。那时，我判断“凭一部手机移动办公”必然成为主流。于是，我站在公司一楼的接待台上，把电脑摔到垃圾桶里，砸掉了。
徐少春曾用来“砸”的锤子。摄影：孙欣
同一年8月8号，公司周年纪念日这一天，我把金蝶的大客户都请了过来，我用很大的雷神锤、铁锹砸掉了过去给客户用的服务器。
为什么要采取这种形式？因为我要告诉员工和客户，不能再像过去两年那样蹉跎了，慢慢腾腾不行，必须要快速变革。那时，云计算还不成熟，阿里云、腾讯云都还没有出现，我们是行业最早把产品部署在云上的，借助的是亚马逊云。
但从2022年底ChatGPT推出，到2023年8月8号“苍穹GPT”推出后，我就没有再“砸”了。
坦率来讲，对AI我需要有个学习的过程。“云”转型的时候，我想得很清楚，员工跟着我干就行。但2022年底、2023年那个时候，我看得不是特别清楚，需要学习、摸索，再加上当时大语言模型的能力只是“对话”，实际应用还是很难的。
后来，金蝶推出了一系列AI产品，包括金钥财报、问道阳明，还有20个左右的智能体，收到了一定效果，但不明显。直到今年推出“灵基”，金蝶才算拥有了一个比较完整的AI原生操作系统，客户可以对智能体进行自动编排协作，真正构成了一个以智能体为核心的平台。
“灵基”的推出标志着我对行业已经看清楚了。我不需要再一个人去砸，但我要给每一个产品经理都发一个“锤子”，大家都要砸。未来，我准备让金蝶人人都拥有一个锤子，模型基本上也设计好了。
《中国企业家》：这个锤子实际上是一个象征，砸掉的是你心中的那堵墙。
徐少春：砸掉心中的旧有认知，要以颠覆性的思维重新思考一切。AI是自进化的、自我迭代的，所以我希望金蝶更多变成生长的模式，和客户、合作伙伴一起成长，以成长性的思维来思考新的AI转型。
《中国企业家》：所以现在比起砸掉一些东西，你会更多考虑建立一些东西吗？
徐少春：AI讲究的就是体验、使用。只有客户用了AI，且每天都用，才能体会到它在进步、在发展。这不是靠一个动作、一年搞一次这样的活动能做好的。金蝶每天都要革自己的命，每一刻都要用全新的思维来进行变革，这已经融化到我的血液当中去了。
谈组织：如何破除变革阻力？
《中国企业家》：企业家中有两把锤子特别著名，一个是张瑞敏的锤子，一个是徐少春的锤子。如果现在向AI转型的过程当中，还需要让你“破旧”——砸掉一样东西的话，你会选择砸什么？
徐少春：首先，公司的人才管理模式不能再像过去了。过去金蝶搞一个非常复杂的ERP系统需要2000多人，也就是人海战术。现在不需要那么多人了，必须要用行业内水平最高、最年轻、最有冲劲的人才。
从管理来讲，这不是大团队，而是特种兵组成的若干小团队。没有那么多组织层级，基本就两层：一个负责人、一个指挥中心，带着很多小分队特种兵，这必须成为金蝶新的组织模式。
我已经完全抛弃了传统的人才管理模式，现在是一种新的AI原生公司的管理模式。对我们的团队、产品经理来讲，我的要求是年轻、敢于拥抱AI、有极致的追求，另外要能够非常克制。
现在，并非客户提需求了就满足，你好我好，多多益善，把功能全实现才算好产品。未来能提供最极致服务的产品，不是拥有很多功能，而是要做到极致的好用，这对to B来讲要求很高。
《中国企业家》：AI原生组织要“化大为小”，这种拆解对一个万人级公司的挑战还是很大的。金蝶现在做到哪一步了？
徐少春：如果分五级，金蝶应该处在第三级——看到了方向，大多数人已经拥有这种思维，并且开始行动。我希望能像开车一样，不是靠别人提醒，而是自动驾驶，即习惯这个模式。
《中国企业家》：组织变革牵扯方方面面，要动一个人，实际上动的是利益、资源，特别是很多中层。面对大量存量利益的变化，你具体是怎么做的？
徐少春：之前金蝶内部有两支团队用不同技术栈做同样的东西，各有各的路径，后来我将两者整合。过程中最大的难度还是人性，大家对自己的技术路径有感情，干了很多年要废弃掉、放弃成果，会于心不忍。
但AI原生的转型是大局，我们不能行小善而弃大义，要行大善。全行业都在探索AI原生转型，软件行业更是首当其冲，金蝶作为头部企业，不能因为个人耽误整体。我们在方向上坚定，行动上做好充分沟通，大家很快也就接受了。
金蝶复刻的徐少春创业初期场景。摄影：孙欣
《中国企业家》：所以在整个过程当中，阻力主要来自基层员工、中层还是高层？
徐少春：组织上的阻力其实就是传统的科层式架构。现在要打破部门经理，消灭中间层，采用指挥中心加小分队的模式。原来的中层成为指挥中心的一员，有的要重新找到自己擅长的专业岗位。
到今年年底，金蝶可以发展到第4～5级，也是最理想的AI原生型组织终极状态，把目前灵基的模式复制到整个研发团队。现在研发团队有2000多人，围绕着灵基构建。整个组织有一个指挥中心，每个大团队里头有很多小分队。
《中国企业家》：你觉得适合AI原生组织的高管需要具备什么样的素质？
徐少春：第一，必须以全新的思维模式看待一切工作。像深圳改革开放，画了一个圈，可以改革、可以试验，改革成功了再辐射到全国。要改变老城区，往往要搞一个高新区、一个新区——AI原生模式就是要探索一个新区。新区的人要以全新思维模式看待一切工作。
第二，要敢闯、敢试、敢干、敢于探索。第三，要能凝聚一批年轻的、有AI原生思维的人才。
《中国企业家》：转型过程当中，对高管的要求很难量化，你对他们业绩方面的要求，也会发生变化吗？
徐少春：如果是负责AI原生的业务，考核方式一定会变。我更看重的是：第一，用了什么样的人才；第二，AI原生的客户数量以及客户的评价。
《中国企业家》：年初我和58同城的姚劲波交流，他说要做AI原生型组织，有一个特别具象的高管考核指标可以参考，就是看你每个月和团队消耗了多少Token，在哪些内容上消耗Token。消耗这些Token的产出可以不考核，但要清楚Token花在了哪儿。
徐少春：金蝶没有这方面的考核，但每个组织、每个人Token的消耗量有排名。我会跟消耗最多的前10名做交流，关注为什么消耗这么多，花去了哪里，用的什么模型等等。最近我跟我们消耗Token最多的高管交流，了解到他们将Token用在了编码、生成程序，一晚上要跑很多智能体。
《中国企业家》：去年金蝶的财报还是不错的，也盈利了。
徐少春：前几年金蝶处于战略亏损期，一直在持续云转型，由license（许可）模式变成订阅模式，收入递延了，亏损也是必然的。
《中国企业家》：订阅模式在云时代是大家公认的选择。在AI时代，订阅模式可能不适用了，商业化模式要从交付过程转向交付结果。你对此怎么看？
徐少春：目前肯定还是“订阅+用量”模式。但随着智能体增多，消耗的Token也不一样。
放到更长的时间段考虑，按结果收费模式才是未来，比如替代了多少人力。未来一定是订阅、用量、结果三种混合的模式，金蝶可能会都提供给用户，让他们在这三种模式中选择。
谈周期：三个坚持、“剩”者为王
《中国企业家》：从1993年算起，今年你已经创业了33年。办公软件是一个特别残酷的行业，每一轮技术变革几乎都被首先冲击。一个公司经过这么多年的大浪冲刷，能支撑你不断往前走，靠的是什么？
徐少春：第一，要以客户为中心，以奋斗者为本。金蝶是行业内以客户为中心做得最好的。客户给我们的评价是态度好、很专业。
我有名为“徐少春个人号”的社交平台公众号，还把它嵌入到了产品中。每个人用产品时，随时可以联系到投诉热线的同时，也可以跟徐少春本人沟通。我的社交平台账号每天会收到几百上千封来信，我每一条都会看。
很多客户会来验证账号是不是我本人，凡是我自己回的，都是我本人。员工回的时候，会写“我是徐少春个人号的运营人员”。每一个客户可以直接跟我沟通，这才是真正把客户放在最中心的位置，在2023年“IDC全球客户满意度ERP调查”中，金蝶是排在第一的。
从金蝶大厦落地窗向外望去，约有80%的公司是其客户。摄影：孙欣
以奋斗者为本，不断努力践行。过去提“以人为本”，我们以奋斗者为本。人才管理是头等大事，这是金蝶30多年下来能够持续进化、不断变革成功的第一条原则。
第二，大胆变革，“剩”者为王。这个行业十年一个周期，金蝶经历过三次转型，从DOS到Windows，从财务软件到ERP，从ERP到云，现在正在做第四次AI转型。
我是湖南人，吃得苦、霸得蛮、耐得烦，胆大心细。任何创新，要求取大的成果，一定是颠覆式创新。我擅长做颠覆式创新、完全重构，这是金蝶的基因。
如果自己不做颠覆式创新，创业公司、小公司很可能就把行业颠覆掉了。我始终坚持长期主义，SaaS行业不像别的行业，我们是完全竞争，在残酷中拼杀出来。纯靠活儿好，客户认同。
第三，如履薄冰，战战兢兢。《道德经》讲有道者都是“豫兮若冬涉川，犹兮若畏四邻”。“完全竞争”的行业里，你不知道哪路会杀出新的竞争对手，所以要如履薄冰、战战兢兢。同时，我们在战略上敢于颠覆，行动上反复观察、小心翼翼，认准了勇往直前。此外，还要有永不满足、保持谦虚、如饥似渴学习的心态，才能不断适应新的技术环境、新的市场竞争，走出一条路来。
《中国企业家》：你说的这些很关键，其中哪一条最难做到？
徐少春：最难做的是“大胆变革”，不然我怎么会用锤子？一般人是不敢于冒险的，但企业家必须要有冒险精神，敢于冒更大的风险才有大的收获。有时候就像“赌”一样，敢不敢“赌”？我们内心深处要有敢赌的精神，但也要有直觉——赌就要有把握，谨小慎微干不成大事。
《中国企业家》：创业33年里，最惨重的是哪一次？
徐少春：2011年。2010年开始，金蝶确定了一个新十年战略，那时候学习IBM成为“管理+IT”的整合解决方案供应商。当时，我们片面追求规模，看到SAP和合作伙伴为客户提供整体解决方案，但我们没有这个能力，只有产品，于是想看金蝶能不能把两者结合。
2011年，我请了IBM高管到公司来当CEO，还拼命招咨询人员，以至于人员膨胀，从不到5000人发展到将近1万人。2012年，我发现不行，找不到公司的核心能力在哪里。
移动互联网发展那么快，我们应该变成云公司，变成轻公司，而不是重公司。
一次去日本出差的飞机上，我意识到这样发展下去不行，回来后立马调整，开始人员裁撤。到2012年7月份，金蝶开了中期经营会议，从将近1万人裁撤到七八千人。
当时，夜深人静时，我回到家陷入思考。这么多年来，我从来没有感到危机感，就是那种要死要活的感受。
后来，我想到了“三个坚持”：坚持信念、坚持信任、坚持行动。于是，金蝶又进一步收缩到大概6000人的规模。不到一年时间里，先膨胀又急剧收缩到一半，对组织伤害是巨大的。后来，金蝶就开始向云转型，组织韧性还是很强的，我们很快调整了过来。
谈阳明心学：心学不是管员工，而是管自己
《中国企业家》：你很钟情于阳明心学，金蝶韧性很强，不只能打顺风仗，也能打逆风仗。心学对你的帮助是什么？
徐少春：2016年，一次机缘巧合，我去到了贵州龙场——王阳明悟道的地方，在那个山洞里静思了10分钟。山洞顶很矮、尖尖的，我站起来的时候，头碰到洞顶，撞得非常疼。但从那一刻开始，我开始学习阳明心学。过去这么多年，我很多事情基本上做成了，也算得上“暗合道妙”。
阳明心学有三大学说：心即理、知行合一、致良知，核心是知行合一。一个人如果真知就会真行，不行还是未知。知行合一是一件事，不是两件事。境界格局、认知到了，事情肯定成功。
出发就是到达，起心动念是起点也是终点。指哪就去打哪，百发百中——因为指的过程就是“打”。很大程度上，一个人的认知讲的是一个人的心性、内心的纯粹，做任何事情都是自然而然的。
《中国企业家》：回过头看，2012年你做变革时想明白的三件事——坚持行动、坚持信念、坚持信任，其实跟心学三大支柱暗合。坚持行动就是知行合一；坚持信念就是心即理、从心出发；坚持信任就是致良知，用良知作为判断标准。
徐少春：那一刻我悟到的“三个坚持”其实就是知行合一。一个人到了知行合一的状态，自然而然就会感化和影响周围的人。
《中国企业家》：有了心学指引之后，你的行动发生了哪些变化？
徐少春：除了在事上用功，更多是在心上用功。做AI是一件事，做灵基也是一件事，但本质还是每个人心中的那盏灯。点亮了这盏灯，事情就自然而然完成。
最重要的是彼此成就。无论是年轻人还是老员工，有缘在一起，就要有同频共振的状态。每个人的生命精彩都绽放出来，才是有意义的。不是为了目标，也不是为了成功，是为了一群人彼此欣赏、彼此认可、彼此成就，在各自的路上实现生命的意义。
《中国企业家》：很多企业家学心学的时候很好，但行为容易变形。心学有个最大的特征，就是直给，直抵人心。学起来很容易，但需要在每件事情上逐渐磨成。用不好的话，很容易变成一个PUA员工的工具。心学不是用来管理别人的，是用来管你自己的。
摄影：邓攀
徐少春：我完全赞同，所以不要把这些东西挂在嘴上，而要体现在每一个细微之处，每一个行动当中。每个人成长的历程不一样，天生的根性不一样，所以我们不要期望用一个模式去看待他们，要承认每个人在其所处的阶段下的认知都有合理之处，我们需要的是在每一次沟通当中点亮他，鼓励他成长。所以，金蝶把这些变为了一系列的行为准则。
《中国企业家》：过去很多人说你脾气很大，比较强硬，是一个喜欢用锤子来变革的老板，后来这种管理风格有变化吗？
徐少春：变化还是比较大的。以前我更多习惯就事论事，不管三七二十一，只要你做的不对就是不对，一件事情要么黑，要么白，爱憎分明。过去，我是告诉别人怎么做事。2014年以来，我的管理风格就变成了更多聚焦在做人上。一是我自己要以身作则，二是具体事情我不干预，更多是让组织自我反思。
2016年以后，公司的价值观变成致良知、走正道、行王道，逐渐形成了我们自己的哲学，并定了一系列的行为准则。我更多是号召大家一起来定行为准则，一起学习、践行，然后不断修订、发展和反思，从而形成一个学习型组织。我强调的不仅是业务知识，更多是强调如何做一个更好的人，如何成就一个更好的自己。
《中国企业家》：员工接受吗？坦率说，深圳是一个讲究效率的地方，也是一个更加理性的地方。一家深圳的软件公司，要把心学的概念放进来，员工是否需要一个接受的过程？会不会觉得老板有点务虚？
徐少春：我们早期是集体学习的形式，但是这几年我们更多是将心学运用到工作当中，没有天天把它挂在嘴上。当遇到困难、挫折的时刻，阳明先生的一些话会点醒我们。公司文化部会定期组织大家来分享学习经验，不是为学而学，而是将其融入到企业文化当中，变成一个无形的东西。
《中国企业家》：拿你个人来说，你在做重要抉择的时候，会不会问自己，同样一件事发生在阳明先生身上他会怎么想？
徐少春：会。其实我每天都有近半小时的时间一个人独处，来回顾今天这一天，哪些事情做对了，哪些事情做得不对，做得不对要进行自我反思，特别是在做重大决策的时候。我也鼓励员工经常自我反思，公司有个“问道阳明”智能体，员工在遇到瓶颈的时候也会问阳明先生的数字人，我们也鼓励大家多用。
《中国企业家》：你这次在做灵基、向AI转型的时候，心学在其中发挥了一些作用吗？
徐少春：有作用。它是无形的，已经种在我的心里了，每一个起心动念其实都是心学。也不光是阳明心学，我的良知也告诉我，该这样做。“圣人之道，吾性自足”。起“灵基”这个名字的时候，我除了询问大模型，也问了我自己的内心，最后都告诉我，这个名字是最好的。
《中国企业家》：对企业家来说，未来很多决策可以靠AI来解决，但是心的意义会更大。AI能解决脑的问题，但很难解决心的问题。
徐少春：AI时代，我们更应该激发人的“具足”本性，把无尽的想象力、创造力激发出来。
《中国企业家》：中国历史上留下名字的文人千千万万，但对企业家来说，影响最大的有三个人：苏东坡、王阳明和曾国藩。苏东坡是酒，转型当中遇到困难的时候，想要苏东坡的豁达。曾国藩是粮，因为他是体现在“平时”，就是粮食。王阳明是药，是一剂治现代病的药，当你内心感到最焦虑的时候、信念缺失的时候，心学就是治病的一剂药。
徐少春：阳明心学不仅对企业家，对所有人都有影响。人类和其他动物不一样的地方，就在于我们有灵性。就像柴陵郁禅师所说——“我有明珠一颗，久被尘劳关锁。今朝尘尽光生，照破山河万朵。”阳明心学对我们而言，就是一个巨大的保障。做企业也好，谋求一份工作也好，每个人都在生活中扮演各种各样的角色，都在发掘你内心深处的光芒，探索如何让我们的生活、工作更有意义。
谈未来：AI时代更需要中国哲学
《中国企业家》：学习心学的过程是一个人不断破“我执”的过程。但作为企业家，一方面需要“无我”，但有时候“自我”也要很强劲。你能感觉到这两种的撕扯吗？
徐少春：一个人破除了“我执”，是非常了不起的人。无我相、无人相、无众生相、无寿者相，破除这些，无所住而生其心，把相都破掉，是大成就。阳明先生说得好，我们凡人都有良知，良知会告诉我们不要被不好的事情蒙蔽。
《中国企业家》：回头来看，你在深圳创业，那个年代机会很多，但你选择了一条比较艰难的赛道。如果当年选择其他赛道，可能是一盘更大的生意。
徐少春：是的，但我这种人就是一条路走到黑，选择了就坚守。在SaaS行业坚持30多年下来比较艰难，管理无定形，把管理复杂的事情通过软件来实现，是很不容易的。
但AI时代是一个机会。原来行业是几千亿美元的规模，未来是几万亿甚至更大规模。但传统管理思想、管理工具和管理方法都是建立在人的核心上，而AI让我们有机会以智能体为核心，构建一个全新的管理世界。陈天桥前段时间写的那篇《管理学的黄昏》，我非常认同，现在就需要构建一个新的管理世界。
传统管理是碳基人管理世界，人因为不守规则所以要制定规则、要考核。要让人发挥效率，组织一定是金字塔科层式的。人没有那么大的记忆能力，所以要专业化，要把记忆沉淀到组织。
但AI时代，知识已经唾手可得，人需要的是“创造”，把管理的执行工作全部交给智能体干。人负责定战略、定方向，不断激发内心深处的善意和潜能，让管理来放化出人性的光芒。如此一来，未来世界上才会诞生更多伟大的企业。
《中国企业家》：你提到特别关键的一点，好的管理是激发人性当中的善，不好的管理是激发人性当中的恶。这可能是基于心学管理的重要特征。
徐少春：所以，AI时代更需要中国哲学，换句话说，“致良知”的阳明心学更能在AI时代发挥威力。
《中国企业家》：今年金蝶虽然没有用锤子来砸什么东西，但这种不需要有形之物的砸才是最彻底的砸。在AI和人共存、碳基和硅基共存的时代，未来管理世界的图景应该是怎样？
徐少春：未来的管理世界，就像开飞机一样，全部是自动飞行。飞行员就是看大方向、意外情况例外处理，也就是看仪表盘。
我想象中的管理世界是这样的：领导者非常优秀，把人性的光辉发挥到极致，每一个人都在自己的岗位努力发光发热，重复性的、繁杂的工作全部交给AI干。
未来的管理世界一定是美好和充满善意的，当然要有团队，治理那些去使用AI干坏事的不怀好意的人，让AI变得更加可控和安全。世界会因此变得更好，工业时代所形成的对地球、对环境各方面的破坏会获得修复，一个绿色的地球、美好的地球、人类命运共同体，可能也在AI时代能够实现。
《中国企业家》：像胖东来实际上实现了一部分你描述的管理世界，在特定产业当中激发员工的爱。
徐少春：对，但未来大家也要更多地采用AI。
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