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宝尊三年改造，一个跨国品牌的中国式重生

来源：晰数塔互联网快讯时间：2026年04月08日 18:17

首次实现季度盈利，宝尊如何重构 GAP 中国的生存逻辑。

文丨林见澜

过去十年，很多国际品牌在中国市场走过一条相似的路径：快速开店、激进扩张、增长停滞、连续亏损。Forever 21、GAP、Old Navy、TOPSHOP、Newlook……这份不断变长的名单，提出同一个问题：当中国消费者不再愿意为海外品牌支付溢价，一个国际品牌该如何在这里继续生存下去？

跨国总部给到的答案有两种：直营硬扛，或授权出售。前者吃利润；后者保留品牌颜面，但实质是品牌方拿一笔现金退场，把库存和门店甩给接盘方，品牌方拿一笔现金退场，区域代理接手库存和门店，但真正能实现品牌重塑并逆势扭亏的案例寥寥无几。

GAP 中国是一个例外。这个 1969 年诞生于旧金山的美式休闲品牌，2010 年进入中国，巅峰期门店数超过 200 家，但十年之后陷入持续亏损。2020 年 Old Navy 退出中国，2022 年底 GAP 大中华区业务以 4000 万美元打包出售给中国品牌电商服务商宝尊，同期被卖掉的还有英国、法国、意大利等多个海外市场。当时 GAP Inc. 在全球收缩战线，把亏损的海外业务卖给当地公司，自己只收授权费。

几乎在同一时间，GAP 全球换帅，前美泰 CEO Richard Dickson 入主集团、设计师 Zac Posen 时隔 13 年出任创意总监后，2025 财年二季度 GAP 品牌的净销售额恢复增长。

但 GAP 中国的问题更棘手：四十多套独立运营系统、全球统一供货导致无法根据本地需求调整库存、长期靠打折卖货、门店从 200 多家收缩到 120 多家。

宝尊接手 GAP 中国时，部分投行分析师并不看好 GAP 在中国的品牌力，质疑一家代运营公司能否管好实体服装品牌。

这个曾普遍不被看好的项目，宝尊在三年后公布 GAP 中国业绩：2025Q4 宝尊品牌管理业务 BBM（以 GAP 中国业务为主）实现展业以来首个季度盈亏平衡，经调整经营利润 180 万元（去年同期亏损 3420 万元）。180 万元利润规模尚小，但这标志着 GAP 中国从持续亏损转为正向盈利，不再依赖母公司输血。

过去三年，在整个服装零售大环境依然充满挑战的环境中，宝尊是如何把一个跨国品牌重新拉回商业正轨的？在传统电商服务商普遍面临增长瓶颈时，它如何完成从 “服务商” 到 “品牌商” 的转换？

大刀阔斧改造供应链

在 GAP 集团向全球各地零售商甩卖区域业务的撤退潮中，宝尊接手中国区业务时，拿到了一个在全球授权体系里独一无二的条件：完整的本土化设计权。

宝尊不仅能卖货，还能直接决定设计、采购和生产——这是其他海外授权方没拿到的权限。

宝尊接管完整的供应链，有着对中国市场运转周期的现实考量。GAP 中国首席执行官黄一鸣曾提到，中国电商生态的特点是爆发力强，某款产品一旦在抖音或小红书等平台卖爆，就需要本土供应链以 “天” 为单位的响应，若继续沿用长达数月的跨国调度流程，即使前端抓住了流量，后端也很难承接销量。

因此，供应链改造对宝尊而言势在必行。宝尊顶住压力，花了十个月整合四十多套独立系统，把商品企划、库存管理和门店销售数据连在了一起。

最直观的变化体现在 “快” 上。新品上市周期从过去的数月压缩到六周，一旦某款产品在线上或门店表现出爆款潜质，本土供应链可以在两周内迅速完成追单补货。GAP 中国现在能像本土品牌一样，两周内追单补货，不再需要等总部空运来上季的库存。

但速度只是一个环节。真正的考验在于，这套供应链能否造出让中国消费者愿意买单的产品。在产品的本土化上， GAP 中国交出了一个有说服力的答案。

2023 年秋冬，基于对本地时尚趋势的敏锐捕捉，GAP 中国推出了一组与中国新锐设计师合作的胶囊系列，该系列定价高达 GAP 平均单价的 4 倍。上线首日，最高价的单品在 1 小时内宣告售罄；在两周时间内，该系列在 “零折扣” 的前提下售出约一半的库存。同期，GAP 在天猫的品牌排名从 30 名开外升至第 8 名。这也是供应链本土化的优势，它能让产品更接近中国市场的真实偏好。

然而随着本土化生产占比的大幅提升（目前约 70% 的供应链由中国本地设计和生产），外界提出另一个疑问：GAP 是否失去美式灵魂，变成了一个中国特供品牌？

事实上，宝尊并非完全脱离 GAP 全球体系。在上海，GAP 总部派驻了一支名为 FSAL（特许经营战略联盟与授权）的团队，与宝尊管理团队合署办公。每一季的中国本土设计，都经过这支团队把关。这种机制确保了宝尊不是脱离 GAP 全球体系在单干，而是建立了一个制度化的协同体系。

宝尊董事长仇文彬曾将这种品牌重塑的逻辑形象地比作调配 “鸳鸯”：GAP 全球的品牌基因是咖啡，而中国本土的市场需求是茶。“升级改造的重点不是谁盖过谁，而是恰到好处的交融”，黄一鸣这样阐释该模式的内核。

供应链提速后，GAP 中国所在的 BBM（品牌管理）板块库存周转天数同比缩短 16% 至 114 天，毛利率从此前约 45% 的水平拉升至 52.1%，基本追平了国际快时尚头部品牌的水平。

当后端的供应链不再是掣肘，宝尊要解决的下一个问题是，建立怎样的单店模型，能把货卖出去并赚到钱。

建立单店盈利模型

跨国品牌在中国的失利，往往源于生搬硬套一个固定的全球标准。宝尊对 GAP 的改造并非单纯增加中国元素，而是将其转变为一个方便计算、可复制的单店盈利模型。

首先是重塑品牌心智、夺回定价权上。不同于优衣库强调面料功能性、ZARA 和 UR 追求潮流感，GAP 的新定位侧重于情感联结（emotional），把营销重点转向情感故事。

这一逻辑反映在货盘上，是 “70% 本土设计 + 30% 全球经典” 的配比。在保留卫衣、丹宁等美式休闲元素的基础上，增加防晒衣、速干裤等符合中国本土需求的产品，版型和克重也全面适配中国消费者的偏好。

营销投入也在增加：代言人成毅拉升了品牌在社交媒体的讨论度，故宫、京剧等 IP 联名则放大了本土文化共鸣，GAP 开始重建溢价能力。财报显示，四季度宝尊 BBM 板块收入同比增速 24%，全年收入达 18 亿元。作为对比，2025 年全年规模以上单位服装、鞋帽、针纺织品类零售额仅增长 3.2%。

而在物理空间的改造上，宝尊主攻坪效，重塑门店模型。过去的国际快时尚沉迷于开千平米大店，面积大、坪效低。宝尊接手后果断放弃这种路径，将 300 至 600 平米的高效店型作为核心主力。面积缩小后，租金和人力成本的占比也随之下降。

对比行业标杆，优衣库大中华区 2025 财年营收约 280 亿元，门店数 902 家，店均年收入约 3100 万元，但优衣库的门店面积多在千平米以上。从坪效维度看，GAP 中国的门店表现已经超越了这家全球快时尚巨头在中国市场的水平。同时，GAP 中国同店销售增速在四季度实现双位数增长，单店效益处于明显上升期。

此外，物理空间同样也能承接品牌心智的落地，GAP 中国 2026 年新开的门店将升级为 “2.5 代门店”，内部命名为 “蓝调新声” 形象店。例如在上海世纪汇的音乐主题店，以及南京西路的亲子体验空间，这将让 GAP 中国的品牌情感叙事进一步落地。

单店盈利验证后，宝尊开始扩张。新店扩张并不依赖单一模式，而是直营和联营双线并行。

在一线城市以及 60% 的新一线城市，宝尊以直营为主，特别是北上广深周边两小时车程内的区域；而 70% 的二线及高线城市，宝尊主要以联营为主——由本地合作方承担门店端的经营投入，宝尊则保留对货品、定价和门店形象的统一管理。

凭借双线并行的策略，GAP 把门店开到了喀什和乌鲁木齐。截至 2025 年底，GAP 中国门店总数达到 164 家，BBM 板块整体门店 177 家，2026 年计划新增 50 家门店。

这也是宝尊管理层敢于向资本市场承诺 BBM 业务未来两到三年保持 20% 至 30% 增速的原因，单店模型已验证，规模化复制的路径已打通。

从服务商到品牌商

中国电商代运营行业走过近二十年，商业模式的核心始终是帮品牌在电商平台上开店、运营、发货，赚取服务费或销售分成。这门生意的天花板在于，服务商永远站在品牌的外围：理解流量但不一定理解品牌，懂销售但不一定懂生产。不碰产品设计、工厂生产和库存管理，利润被限制在代运营佣金里。

宝尊不是第一个试图打破服务商天花板的 TP 公司。当电商转向存量、外资品牌方相继收回代运营权时，包括丽人丽妆、壹网壹创、若羽臣等 TP 公司选择从 0 到 1 创建自有品牌，但在动辄千元的获客成本下，这类尝试大多徘徊在起步期。

宝尊通过收购具备广泛市场认知度的成熟品牌，跳过从 0 到 1 的阶段，直接从 10 做到 100。通过操盘 GAP 中国，宝尊第一次以品牌经营者的身份走完了从产品企划、供应链管理、门店运营到品牌建设的全链路。这种亲自下场的经验，正在产生两个具体的商业回报。

其一，拓展非标品经销，赚取深度运营利润。过去代运营最舒服的生意是卖 3C、家电这类标品，规格统一，搞定流量和发货就行。但服装、家居这类非标品是深水区，需要深度的商品理解、精细的库存管理和差异化的运营策略。

宝尊因为有了 GAP 中国的操盘经验，才能在电商业务（BEC）中大力拓展非标品类的经销。2025 年 Q4，宝尊电商（BEC）商品销售毛利率达到 18.4%，创下历史新高。赚的不再仅仅是差价，还有深度运营的溢价。

其二，BEC 与 BBM 之间开始形成能力协同。BBM 的核心价值在于让宝尊拥有了作为品牌方的全链路操盘经验，这种视角反哺了 BEC 的经销业务。反过来，BEC 十多年沉淀的全渠道运营能力，也系统性地帮助 GAP 中国在内的品牌把线上生意跑得更快更稳。

2025 年 Q4，BEC 服务收入同比增长 3.1% 至 20 亿元，数字营销及 IT 解决方案收入增长尤为突出。全年来看，BEC 实现 Non-GAAP 经营利润 2.2 亿元，同比增长 22%，在电商行业整体进入存量博弈的大环境下，这是一份不错的成绩单。

这种双向循环的效果，也体现在集团整体数字上：2025 年全年总净收入 99 亿元，同比增长 6%；Non-GAAP 经营利润 1.3 亿元，实现扭亏为盈；Non-GAAP 归母净利润全年转正至 4420 万元；经营现金流 4.2 亿元，同比增长超过 300%。

把时间线拉长，更值得市场关注的，还有这个模式的 “可复制性”。仇文彬近期在接受彭博采访时，这样描述宝尊的品牌扩张逻辑：“一生二，二生三，三生万物。一是我们成功运营了 GAP，二是我们有英国户外品牌 Hunter，三是我们已经有第三个了。”

目前宝尊与众多品牌保持着电商合作关系，品牌管理业务的储备池并不缺候选者。而 GAP 模式也为复制提供了方法论基础。管理层已经明确提出了 2028 年 Non-GAAP 经营利润达到至少 5.5 亿元的中期目标。

2028 年的目标能否实现，取决于三件事：GAP 中国的门店扩张速度能否跟上预期、轻资产联营模式在更多城市的适配性、以及第三个乃至更多品牌的引入节奏。这些都将是未来几个季度市场需要验证的变量。

在多数国际品牌在中国收缩战线、电商代运营业务增长放缓时，宝尊和 GAP 中国提供了一种新的可能性：一个被全球总部放弃的区域业务，可以由本土公司接管并扭亏；而一家做了十几年代运营的服务商，也有能力直接做品牌。这种转变的速率正超出早期预期，并开始加速：GAP 中国门店从接手时不足 130 家增至 2025 年底的 164 家，并计划在 2026 年再开 50 家；同店销售增速攀升至双位数。

但样本不等于通路，宝尊还需要更多时间来证明自己。

题图来源：《麦克法兰》