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出海2.0阶段，中国企业如何突破出海瓶颈？

来源：晰数塔互联网快讯时间：2026年04月02日 00:18

南方财经21世纪经济报道记者赵越施诗报道

在地缘政治重构与全球化形态深刻演变的大背景下，中资企业出海已步入全新阶段。出海2.0阶段，中国企业如何成长为真正的全球化企业？

本期的《典实成金——首席会科厅》，南方财经首席记者对话了IBM咨询大中华区合伙人、战略与转型咨询部总经理董海军和IBM咨询大中华区合伙人、人才与转型服务总经理于晨，围绕企业出海2.0阶段的核心特征、面临的挑战、本土化人才建设、AI技术赋能等关键问题展开深度探讨。二人指出，当前中国企业出海已开始实现从“走出去”到“走进去”的转型，全价值链布局、品牌输出成为核心方向，但同时也面临全球经济“碎片化”、企业规模与能力错配、本土化融合难等问题，成为出海企业面临的核心考验。而搭建全球化人才平台、实现全球一体化运营、善用AI加速自身能力补位，成为中国企业突破出海瓶颈、找到属于自己的全球化路径的关键抓手。

《典实成金——首席会科厅》是由《21世纪经济报道》与IBM共同打造的高端圆桌对话栏目。

企业出海从“走出去”到“走进去”

21财经：近日上海F1赛事火爆，赛场中国元素愈发丰富，中国品牌赞助国际赛事已成新趋势，你们如何看待这一现象？

董海军：中国品牌正持续登上世界舞台发声，我们知道国内最大的服装品牌，尤其是运动鞋服品牌，都成为了冬奥会主要赞助商。从冬奥会到即将到来的世界杯，都将成为中国品牌展示自己的重要窗口。

于晨：这背后是中国企业出海的进阶转型，逐渐从单纯的“走出去”转向深度的“走进去”，出海核心也从商品或服务本身，升级为品牌价值的全球输出。

21财经：这是否意味着企业出海进入2.0阶段？与十年前相比有哪些变化？

董海军：最为显著的变化是，十年前出海以商品贸易为主，依托中国强大的制造能力，将中国制造的商品销往全球各地。如今则迈入“全价值链出海”时代，中国企业将产业链和价值链，包括研发、制造、售后服务等环节，根据全球市场特点合理布局，为本地个性化需求提供精准服务。

21财经：出海2.0阶段，企业的人才结构发生了哪些改变？

于晨：过往出海主要是销售与渠道拓展，人才也以市场开拓为主。现在是研发、供应链、制造、管理全体系出海，企业的用人需求也随之改变，转向能以当地市场和客户为核心开展业务的本土化运营人才，这类人才目前存在很大缺口。

全球一体化运营是将不同转速的齿轮整合为协同运转的大机器

21财经：出海2.0阶段的全球化背景有一个特点，即全球经济“碎片化”，在此背景下，企业出海将面临哪些挑战？

董海军：十年前全球贸易自由化程度相对较高，各地区政策相对比较宽容，而如今受疫情、地缘政治等因素影响，贸易壁垒和地区冲突加剧，造成区域政策、商业环境差异显著，对于中国企业带来更大挑战。中国企业需针对不同区域制定个性化策略，重新规划价值链与供应链布局，能否在全球竞争中取得领先地位，取决于企业能否针对不同区域采用个性化的策略。

于晨：当前中国企业出海以品牌驱动，开始打破原有格局、建立新秩序，这一过程必然伴随重塑与碎片化，因此难度很大。

21财经：在此背景下，企业是否更需要本土化人才团队？

董海军：是的，但本土化面临两大困难：一是国外本土员工与母公司的管理文化冲突，不同国家的文化、信仰、习惯差异较大，母公司管理者若仍套用本国习惯的管理体系，就会遇阻；二是企业倾向于招募在当地有长期生活经验的中国员工作为捷径。

于晨：企业文化可求同存异，社会文化需相互尊重包容，企业文化内核应该是统一的。目前很多中国企业出海只关注业务拓展与人员招聘，而忽视了对企业文化内核的萃取与提炼。

董海军：企业文化内核某种意义上就是企业的价值观，其中有一些内容是持久的、不可动摇的，但表现形式因国家而异。比如我们的越南客户工厂，因当地员工有每天多次喝咖啡的习惯，所以设置咖啡间是必须的。这背后的文化内核不变，仍是鼓励员工高效工作，只是表现形式更加适合当地特点。

于晨：确实如此，不管是越南、南非的茶歇习惯，还是外国友人对中国午休制度的疑惑，本质都是文化差异的体现。人们往往会对自身的习惯习以为常，觉得对方的做法难以理解，因此企业出海要学会尊重不同地区的文化差异与工作环境差异。

董海军：不同国家的业务就像转速不同的齿轮，有的快、有的慢。企业的全球化运营，本质就是将这些不同的齿轮整合为一台协同运转的大机器。这需要企业尊重包容各地的文化差异，坚持统一的企业价值观。全球一体化运营并非都用一样的速度和节奏运营，而是在共同目标牵引下，让不同地区的业务以自身合适的速度和节奏运行，共同形成整体的商业模式。

破局水土不服构建本土信任

21财经：文化包容的前提下，企业人才管理该如何克服水土不服？

于晨：要把握两点，一是尽可能启用本土化人才，这是多元化经营的关键；二是明确一体化的核心是目标统一而非方式统一，是在一致的目标下以各自市场所适合的方式开展业务。目前存在的问题是总部缺乏能驾驭这种多元一体化结构的专业人才，这类人才以前很难在国内培养出来。

21财经：生活在当地的中国人是否属于本土化人才？

董海军：企业在当地发展，本质要为当地的就业与社会发展作贡献。当地的中国人已融入本土工作与生活，与总部外派员工不同，属于本土化人才。

于晨：我认为本质上不在于肤色与背景，而在于是否认可企业核心价值观，只要价值观契合，无论中国人还是外国人，都是企业需要保留的人才。外派员工只能作为短期策略，从成本来看，合规前提下外派一名员工的成本，是当地招聘同岗位人才的2.6倍。派出仅适合初期输出管理理念与专业技能，从长期来看，过度依赖外派会阻碍企业融入本土社会。

21财经：企业选择外派，原因是对中国员工更有信任感，该如何与本土员工建立这种信任？

董海军：外派只是权宜之计，但这不是根本解决办法。如何在当地建立信任，老子说“信不足焉，有不信焉”，我认为首先是要主动给予信任，并深入了解当地的文化、习惯、宗教信仰、教育、伦理道德等，以此甄别价值观契合的本土人才。企业在进入一个地区初期因不了解市场可能选错了人，进而破坏信任、加剧对派出员工的依赖，这是短视行为，唯有深耕本土才能建立长期信任。

于晨：我在非洲调研时，一位来自黎巴嫩的当地供应商的话令人触动，他说，黎巴嫩人因无固定家园，来到当地便会深度扎根，这种态度更容易获得本地人的接纳和信任。中国企业出海若想建立相互信任，一是要学会信任别人，二是要真正扎根本地，为当地社区创造价值、做出贡献。

以一体化治理支撑多元化管理

21财经：当前时代，企业出海最难招募的是哪类人才？

董海军：当下最紧缺的是海外AI人才，海外很多市场对 AI 的关注与布局尚未跟上，具备AI专业能力的人才很少。

于晨：除技术外，还要看两个方面：一方面需要具备结构化思维的人才，出海2.0阶段需要搭建完整的海外业务体系，而非单一部门或环节的落地，因此具有结构化思维的人才很重要。与此同时，这些人才还需具备战略定力，当前企业在海外“走进去”的周期长、回报慢，需要人才具备长期坚持的耐心。综上，一方面要拥抱技术，另一方面要兼具结构化思维与战略定力。

董海军：中国企业面临规模与能力错配的困境。过去40年企业快速扩张，规模先于能力增长，企业可能有能力配得上规模的错觉。而一旦真正进入白热化甚至内卷式的竞争，企业就会发现规模容易在激烈竞争中受损，出海过程中往往需要回到国内补课，而在国内竞争中产生的新的能力需求，可能在海外得到启示，这就形成了双向互动。

于晨：我们曾做过分析，中国CEO平均年龄比欧美低15岁，管理能力的沉淀需要时间，通过经历积累经验，这15岁的差距本质是管理经验与认知的差距，也是企业规模与能力错配的重要原因之一。

董海军：基于机会的成长与基于充分竞争的成长，对企业能力的塑造程度不同。中国企业出海有资本、技术、产品的积累，但缺乏本土化运营与管理的能力，真正的全球化企业必然是能力领先而非规模领先的企业，规模领先只是能力领先的结果，当前中国企业仍有较大的能力缺口需要补足。

21财经：除了能力错配，年轻的中国企业家出海还容易踩哪些雷、面临哪些风险？

于晨：主要有两个风险：一是成功归因偏差，将企业的成功归结为自己和团队的能力，而忽视中国市场独有的机会红利。二是合规意识，可能对海外市场的合规要求不了解或不够重视。

董海军：最大的问题是用惯性思维应对差异化环境，中国的发展逻辑与全球不同，各区域也有自身的发展规律，如果因为过往的成功形成路径依赖，就会在环境变化时出现误判。而真正的全球化企业，需以全球视野审视业务，将各区域作为局部、全球作为整体，制定个性化商业策略。此外，中国企业多为机会驱动，而全球历史悠久的优秀企业多为商业逻辑驱动，更关注长期核心竞争力，将风险防控放在首位，而非急功近利抓机会，这需要时间与实践沉淀。

于晨：这本质上是管理与治理的区别，管理关注 “事情该怎么做”，治理解决 “事情能不能做、由谁来做”。企业全球化需实现全球治理体系的一体化，管理模式根据当地社会环境下的商业模式而决定，以一体化治理支撑多元化管理。

董海军：最近很多集团提出“生态群”的新概念，群内成员多元、各有差异，但拥有共同目标与协作机制，群成员也在动态变化中，并不追求绝对的统一。中国企业出海发挥影响力，为更多地区和人民做出贡献，这一点值得肯定，但前路仍长，想要成为百年企业，需经历市场考验，形成对自身的客观认知。

21财经：从人才角度，企业该如何搭建全球化平台？

于晨：全球化人才平台分为三层：一是基础层，即统一的组织逻辑与文化内核，将组织、干部、文化三者紧密结合；二是人才层，根据当地的管理或商业模式、人才结构开展人才选聘与培养，形成本土化人才闭环；三是体验层，以技术驱动员工体验，通过数字化手段拉通全球员工，让员工既有本土归属感，又能感受到全球企业一员的身份认同。综上，就是统一的组织逻辑与文化内核、差异化的人才发展与运营、由数字化驱动的统一的员工体验这三层。

董海军：企业全球化某种意义上就是数字化与AI化，全球统一的数据标准与技术平台是基础。比如跨国办公时，全球员工的门禁、系统、管理术语、商业定义均高度统一，全球运营底层的技术、IT、数据，乃至未来的AI，都应该是全球一致的。

AI助力企业加速弥补自身短板

21财经：当前 AI 发展迅猛，将如何改变企业的出海路径？

董海军：企业发展的历程，通常经历组织驱动、流程驱动、数据驱动、AI驱动四个阶段。中国企业由于规模与能力错配，导致运营仍停留在组织驱动阶段，但业务规模发展迅速，同时要面临AI的技术时代，形成了技术债务，内部流程不清晰、数据质量不佳，无法直接跨入AI驱动阶段。但借力AI可以提速，能加速流程梳理、数据标准化、企业架构优化，帮助企业快速补完前期课程。

于晨：AI能大幅缩短企业流程与数据建设周期，但无法跳步跨越发展阶段。中国企业出海想要用好AI，首先要夯实自身的企业架构、流程与数据基础，这是当前很多企业忽视的问题。

21财经：AI能否帮助中国企业在全球一体化运营上实现弯道超车？

董海军：弯道往往充满风险，不太适合超车，所谓加速并非与当下的全球优秀企业直接比，而是加速弥补自身能力短板。比如原本需要15年的流程建设、10年的数据建设，借助AI可能5年、2年就能完成，这是加速追赶，非弯道超车，顺序不可跳跃，否则仍需回头补课。

于晨：赛车的超车多在弯道，但前提是具备了匹配的能力，且超车前做好了风险测算、拥有扎实的技术积累。中国企业目前缺乏体系能力与风险把控经验，盲目弯道超车会有危险。

21财经：对于出海企业，技术平台与人才架构哪个更重要？

董海军：二者都重要，就像走路时左右脚虽有迈步顺序，但缺一不可，只侧重一方面，企业根本无法实现全球化发展。

于晨：技术的落地依赖人，人的能力提升需要技术支撑，两者同等重要。

中国企业必然能找到属于自己的全球化路径

21财经：AI 时代，中国企业如何成为全球信服的跨国企业？

董海军：目前全世界都没有现成答案，中国企业要做好两点。一是先成为真正的全球化企业，中国企业的全球化才刚刚起步，还有很长的路要走。二是充分用好AI，AI在全世界都刚起步，当真正的智能化阶段来临，将重塑社会价值与分配体系，这对中国企业是很远的考验，但对发达国家领先企业的考验可能更大。

于晨：中国企业家出海时，往往缺乏创业初期的兴奋感，想要做成全球化企业，企业家必须保持对市场不确定性的探索欲与兴奋感。

21财经：于晨的话让我深有感触，此前我到访中东，彼时当地尚未爆发战乱，整体呈现出欣欣向荣的发展态势，充满向上的活力。