西贝，还是走到了这一步

“所有不得不离职的员工，工资一分钱不会差。”今年1月，贾国龙在朋友圈如此表态。

如今两个月不到，情况就发生了变化。降薪、工资缓发作为正式的降本措施被通知到所有员工，一些离职的员工则没能拿到补偿。

2026年开年，西贝这家拥有三十余年历史、曾被誉为“中餐标杆”的餐饮连锁企业，陷入了一场更大的危机当中。

1 西贝还是走到了这一步

今年1月，西贝创始人贾国龙对外披露，西贝将在第一季度关闭102家门店，占全国门店总数约30%，受影响员工约4000人，预计从2025年9月至2026年3月，累计亏损将超过6亿元。

根据当时披露的关店名单，收缩主要集中在一、二线城市，其中上海涉及门店数量最多，为19家；北京、深圳、广州分别关店10家、8家和5家。关闭的门店中不乏经营十多年甚至二十多年的老店。这轮关店被视为西贝“壮士断腕”，以收缩求生存。

也是在1月，新荣记创始人张勇、前阿里合伙人胡晓明等人向贾国龙伸出援手，西贝完成A轮融资，注册资本增加了约13%。

当时从这些迹象看，9月风波对西贝的影响似乎已经探底，情况正在向好。

但是没想到，3月3日，西贝有员工在线讨薪，将公司内部不为外界所知的降薪、待岗、延迟发工资等事实公开到了大众面前。

这还真是情理之中、意料之外！西贝的问题竟然这么严重了。

看来批量关店并没能彻底回血，风波终于波及到了更多的门店、全部的员工。

2 贾国龙退居幕后

跟春节前相比，这次有关西贝的热搜中最显著的变化是，贾国龙“不见”了。

3月初，多家媒体证实，贾国龙已于春节前卸任西贝主品牌CEO，前任CEO董俊义重新担任该职。董俊义是西贝的创始成员，1992年加入公司，在2020年9月至2024年10月期间，他先后担任西贝首席运营官、总裁等核心职务。2024年贾国龙回归一线重任主品牌CEO后，董俊义卸任，此次重新履职，被外界普遍解读为“临危受命”。

与贾国龙此前的高调风格不同，董俊义上任后显得异常低调，但动作却极为果断。他推出了一系列降本措施：门店管理层降薪、店长负责门店减亏、取消西贝实施多年的“赛场制”管理机制。

所谓“赛场制”，是西贝曾引以为傲的特色管理制度——通过门店之间的月度比拼来发放奖金激励员工。去年预制菜风波后，贾国龙为了鼓舞士气，甚至将“赛场制”从月度改为周度评比，全国前30%的门店团队可获得1.2万元奖金。如今，这项制度已暂时取消。一同暂停的还有西贝训练营、“欢乐使者”才艺服务等特色项目。

“老板（指贾国龙）还是比较仁义的，哪怕最难的时候也没有降薪、要求门店减亏，现在他退到幕后，新上任的CEO当下目标就是让西贝先活下来，大家也理解。”一位西贝店长这样说。

从“仁义”到“活下来”，这两个词的切换，恰是西贝处境变化的注脚。

3 员工成为“代价”

对于一家拥有上万名员工的企业来说，“活下来”三个字的代价，最终要由一线员工承担。

3月6日，西贝内部下发通知，除了最基层的服务员与后厨帮工，门店的运营骨干力量几乎全员被纳入薪酬缓发计划。涉及群体涵盖城市经理、教练组成员以及门店店长、服务经理、厨师长等几乎所有中层及基层管理岗位。原本应在3月10日发放的2月工资，被推迟到3月底。

与此同时，店长和厨师长的薪资整体下调30%，但这部分并非完全扣除——如果下个月门店能够环比减亏，下调的薪资会以奖金形式补发。有店长透露，他所在的门店1月亏损20多万，2月亏损降到10多万，为了争取拿回那30%的薪资，他已将全职员工由三十六七人减至二十八九人，甚至自己也要经常顶岗实操。

对于门店关闭的员工，“调店分流”成为主要安置方式。但现实操作中困难重重：一家门店通常只有30多名员工，岗位配置固定，难以承接大量分流人员；跨城市调动则意味着重新租房、生活成本增加，并非所有人都愿意接受。

不愿调店的员工，则面临离职补偿的困境。多位员工向媒体反映，离职时几乎没有补偿，或被要求分期支付：次月发放20%，第6个月发放30%，剩余50%需到2026年底前付清。有员工甚至被建议“不行就去仲裁”。

更令人无奈的是，3月6日的通知中特别说明：在当天23点前离职的员工（含管理组），工资可正常发放，不受缓发政策影响。这被员工解读为“变相逼着员工主动离职，然后不用给赔偿”。

4 西贝何以至此

西贝的困境，既有行业整体的原因，也有个体原因。

从全行业来看，性价比在餐饮经营中的重要性与日俱增，性价比低的餐饮生存空间日益缩小；从个体因素看，西贝多年来积累的成本控制压力正在释放，以及9月风波对西贝和贾国龙本人都造成了较大冲击。

2025年下半年到2026年初这段日子，或许是贾国龙创业三十多年来最难熬的时光。铺天盖地的负面舆论，从“预制菜风波”到“降薪裁员”，从“关店潮”到“离职补偿纠纷”，之前的调门起得有多高，现在被踩得就有多狠。

贾国龙最初的回应带着情绪。今年1月，他在朋友圈写道：“西贝遭到铺天盖地的污蔑，一万七千西贝员工尽力了。我们不求人，就靠自己，拼了整整125天。”言辞之中，有委屈，有不甘。

但委屈和不甘无助于解决企业的困境，反倒是辩解越多，造成的伤害越大。对于创始人来说，面对负面舆论，最难的往往不是回应，而是“不回应”，尤其是一个习惯掌控一切的创始人。

贾国龙终于意识到辩解没有用，今年2月以来，他在公众视野中几乎“消失”了。

对西贝来说，这未尝不是件好事。希望还不算太晚。

5 真正的挑战

贾国龙的沉默，有人认为是一种“无声的担当”——他把解释的机会留给了正在解决问题的团队，把关注的焦点从自己身上转移到企业自救本身；也有人认为是关键时刻“隐身”，没能履行自己的诺言同员工站在一起。但平心而论，从西贝这家企业的角度看，贾国龙此时退后一步属于正确的选择。

董俊义上任后，目标很明确：让西贝先活下来。为此，关店、降薪、取消特色制度都是必要手段。

真正的挑战在这里出现了：当一家企业为了活下去而不得不削减成本、收缩规模时，它是否还能保持过去引以为傲的服务品质和品牌溢价？当员工带着不满与无奈离开时，顾客还能否在门店感受到“欢乐使者”的笑容？

目前，西贝总部仍在主导菜品创新，三月将上线香椿莜面、砂锅菜等引流新品，同步严控品控与成本。食品安全管控的力度非但没有减弱，反而加强——每家门店安装6个摄像头直播后厨情况，总部专人每周到店巡检。这些举措表明，西贝仍在努力维系品牌的核心竞争力。

对于西贝而言，这或许确实是创立三十几年来最危险的时刻。但危险与机遇往往并存——只有真正直面问题的企业，才有可能穿越周期，迎来下一个三十年。

只是对于那些正在经历降薪、分流、没有补偿就离开的员工来说，这样的道理，未免太过遥远和抽象。

发布于：广东

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